永辉创始人张轩松、张轩宁兄弟一直比较低调，少有在公众场合露面。不过2017年12月，张轩松在造就做了一个11分钟的演讲，总结了永辉发展的思路和对零售的理解。

根据这个演讲和永辉的发展史，我总结了3个关键词拆分、对标和生态，来对应永辉过去的发展思路和未来的战略野心。

一、拆分

永辉用分拆法把永辉精致超市（BRAVOYH）分成16~20个物种。其中超级物种是8~10个，以生鲜及快消品为主。

根据超级物种的报道，实际上永辉是按商品品类进行了柜台拆分。比如超级物种由健康生活有机馆、花艺馆、麦子工坊、鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊和咏悦汇组成。其中麦工工坊是提供烘焙产品的，波龙工坊主营海鲜，盒牛工坊主营牛羊肉。

超级物种作为一个新零售线下探索店，被拆分成了8-10个板块。每个板块独立经营，对应了永辉的6+1合伙人制度。每个柜台由6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算，这就是6+1的模式。

每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末尾一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末尾淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。

而永辉则作为一个平台，支持每个小前端在这个平台上创业。提供供应链和数据资源，给合伙人赋能。

张轩松希望永辉成为一家平台公司，能够支持10万中基层年轻人创业。平台的作用就是给个体赋能，激活个体。让所有的员工，从就业者变成创业者。

大平台+小前端的架构，已经在一些企业得到成功的验证。比如海尔和韩都衣舍，通过这样的制度，实现了“权责利”的统一。让听得见炮火的人来做决策，能大大提高沟通的效率，对市场和用户做出快速反应。而独立核算的机制，能有效激发个体的积极性。

二、对标

张轩松兄弟都是自我学习能力很强的企业家。超级物种的产生，也是张轩松兄弟对标了台湾的上引水产及另一家意大利超市Eataly。上引水产有很多海鲜现场加工制作，而Eataly走的是超市+餐厅的模式。

实际上永辉自从成立以来，一直在进行对标，而且对标对象也一直在升级变化。刚成立超市的的时候，永辉对标福州的好又多和新华都。永辉走向全国之后，开始对标沃尔玛和家乐福。

而在此次的演讲上，张轩松表示，目前的永辉在供应链上对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。现在是互联网时代，永辉要把对标对象转为全球性的、科技型的企业。

通过查看几次对张轩松的公开采访，发现张轩松提到，阿里京东既是零售企业，也是科技公司。而永辉在未来，除了继续在超市板块提效增速，随着科技的进步，将会成为一家科技公司。

通过不断的对标，永辉在持续的迭代进化，这也是永辉能在传统线下超市中脱颖而出的重要原因。

三、生态

在演讲中，张轩松提到，永辉希望作为一个参与者而不是掠食者，和其它多元的企业，共同打造一个生态共荣圈，一起去推动整个中国商业的发展。

目前永辉旗下的云超、云创、云商和云金四大板块，就各自业务来说，在零售业态内已经初步形成了一个闭环。

永辉的生态

永辉的4大板块已经有了一个初步的生态闭环，其中云超是土壤和基石，为其他项目提供资金和人才输出。而云创则是在云超基础上，结合互联网和新科技，对新零售项目的孵化和尝试。

云金则是给其他3个板块的优质供应商，提供贷款和保理，云商作为半成品生鲜生产商，给永辉其他给业态提供生鲜产品。

在此次演讲中，张轩松提到了共享两个字。在平台上，创业者可以共享供应链和其他服务支持。此外，我们发现，永辉的各个板块，本身也有对外的开放性， 呈现出共享的势态。

比如云金，除了给体系内的供应商提供贷款，它还给系统外的夫妻老婆店，提供微贷款。而云商下的彩食鲜，除了给系统内部供货。还给其他酒店、高校厨房和电商平台供货。

这样开放性，将吸纳更多的利益方加入永辉的生态圈，就如张轩松所说，永辉将会打造一个共荣生态圈。实际上，永辉在供应链上下游，和相关利益方都有一个很好的关系，对于账期，资金占用比例，永辉都给与供应商很大的支持。

张轩松兄弟从低处起家，如今却走在新零售的风口浪尖。这和两兄弟善于学习，不断进化的基因有很大的关系。通过上面说的拆分、对标和生态，永辉正在进行更大的战略布局和转型。

张轩松说未来，永辉将从重转轻，进化为一家科技公司。让人不禁想到，万达就是从一家重资产的房地产公司，变为了一家轻型的运营管理公司。

而永辉，张轩松意欲把它打造创业平台、共荣生态圈以及在高效的线上线下零售支撑下，未来进行价值输出的科技公司，不得不让人佩服创始人的宏大野心。未来永辉的进化存在着不确定性，但是作为传统超市起家，张氏兄弟的低调务实和战略眼光，值得我们对这家企业保持持续的关注。

未来， 让我们拭目以待，见证新零售中永辉的荣辱兴衰。