之前我们花了好几篇文章的篇幅，其实只讲明白了一个道理：问题比答案更重要！找到了问题，很多时候，也就找到了答案（解决方案）——因为答案就在问题的背面！

那么，如何寻找问题呢？

用户需要解决的问题≠用户需求

在前文中，为了阐述方便，我们经常把用户需要解决的问题≈用户需求。但准确来说，用户需要解决的问题≠用户需求。

讲到需求，很多人都会提到“马斯洛需求层次理论”。在我辅导过的企业中，不管是做互联网的、游戏，还是做餐饮、服装……每当讨论到产品满足用户什么需求时，总是会提起这个理论。

理论上，这并没有什么错。说到吃的，我们可以说它满足了马斯洛需求理论中的温饱、生理需求；谈到用户在游戏中的各种行为，我们可以说是因为马斯洛需求理论中的社会联系甚至自我实现的需求……但问题是，这样的结论，对我们设计产品有什么帮助吗？

我们之所以说用户需要解决的问题≠用户需求，是因为，我们所说的用户需求往往是笼统的、宽泛的、抽象的，而用户需要解决的问题却是很具体的。

回顾上篇文章中提到的奶昔所解决的用户问题，你会对什么是“具体的问题”更有体会。

由此，我们可以总结出“找问题第一定律”：

当你所总结的用户需求是笼统的、抽象的时候，你要小心了。你要回过头去研究：你找到的问题，是否包含了具体的场景、是否有足够的画面感。如果不是，很有可能，你还没找到真正的问题。

找问题两步法

那么，如何从一个笼统的、抽象的需求变成一个具体的、有洞察的问题呢？

“找问题两步法”提倡：
1.回到现场
2.研究替代方案

一、回到用户消费和使用的真实现场中去

被誉为日本经营之圣、创办过3家世界500强公司的企业家稻盛和夫有一句名言：“答案在现场，现场有神灵。”我们要研究问题，就要回到现场。

那么，现场在哪里？如果你要解决的是产品生产制造过程中的品质问题，那么，你的现场无疑就在生产车间。只有待在这里，才有发现并解决制造问题。但是，回到我们研究的——用户想要解决的问题，那么，你要去的现场就不是生产车间、不是你的办公室，而是用户消费和使用的真实场景。

所以，现场在哪，是个至关重要的问题。如果你要研究的是用户问题，却天天待在自己的公司开会讨论，不去用户现场，那无疑就只是闭门造车，不可能会找到真问题。

当我们研究用户问题时，还要注意，现场可能不止有一个。借鉴刑侦探案思维，刑事犯罪现场往往会有多个：第一现场，杀人行凶，第二现场，处理尸体。用户的现场，也往往会有多个。

很多时候我们会发现，用户在不同现场做出的决策还有可能自相矛盾。“叶公好龙”这个故事中，叶公在内心“种草”时，对龙充满了美好的幻想和期待；等来到“购买”现场时，真龙现身，叶公却吓得落荒而逃。你要是只观察到叶公落荒而逃的现场，或许就会得出结论——叶公对龙没有需求。但若是考察了叶公内心种草的现场，你就知道，叶公需要的只是龙这个“IP”，那你的解决方案就自然水落石出了。

一般来说，我们都很重视研究消费者在购买现场的行为。但这远远不够，对其他几个现场的研究也会给我们带来很多丰富的信息。

在上文所述的奶昔案例，咨询团队在消费者的购买现场发现了这样几个特征：

• 大部分的奶昔在早上8点一个小时内卖掉
• 大部分人都一个人来
• 大部分人都是打包带走，没有堂食

这些特征已经很有意思了，揭示了奶昔购买行为的特别之处。但光是考察购买现场是不够的。后来，在研究了用户的食用现场（车上），才帮我们找到用户真正要“雇用”奶昔去解决的问题。

二、研究用户用来解决问题的替代方案

“找问题两步法”的第一步是“回到现场”，指明了在哪研究问题；第二步则是说回到现场之后要怎么做。

在这点上，我们常犯的一个错误是，直接问用户喜不喜欢我们的解决方案。这时用户的回答往往充满了误导性，就像叶公在没见到真龙之前一定会斩钉截铁地说自己喜欢龙。

我们所倡导的研究方法，不是问用户喜欢什么，而是询问或者观察用户正在用什么样的解决方案来解决问题。用户考虑做、正在做、或者已经做的事（替代方案），能比他的个人偏好揭示出更多的信息。

在上文所述的奶昔案例中，咨询团队是这样问消费者的：

• 奶昔卖光时，你会吃什么？
• 即便买不到奶昔，你也不会吃什么？为什么？

消费者告诉团队：

• 奶昔卖光时，会考虑就买点香蕉或饼干充饥。
• 即便买不到奶昔，我也不会买薯条、汉堡。因为一边开车一边吃这些东西，太麻烦太危险了。

你看！简单的两个问题，揭示了消费者真正所要解决的问题。消费者关于替代方案是什么和不是什么的回答，帮我们在挖掘问题上提供了足够的信息量。

案例：接电话界面

不知道你有没有注意到，苹果手机的接电话界面其实有两种设计：

如果我们脱离用户要解决的具体问题，直接研究接电话界面要怎么设计？我们可能会问交互设计最重要的是什么？很多人会说，方便简洁！一如多年前流行的交互设计读物《Don't make me think》所言，衡量交互设计好不好一种方法就是看完成一个任务需要多少次点击操作。

如果从这个角度看，明显右图的设计比左图好很多——一次点击即可接听电话。

回想下我们的“找问题第一定律”！这无疑是个标准化的答案。标准化的答案不会出错，但永远不会出彩！因为它不是出于对用户具体问题的洞察，只是从产品本身得出的笼统的解决方案！

苹果为何设计了两套接电话界面呢？因为，这分别对应着两种不同的接听场景。大部分情况下，右图的接听设计当然更迅捷了。
但当你把手机放兜里时，会显示左图的接听界面——很明显，设计师这么做，是为了防止你误触“按键”，在你不知情的情况下把电话接通了。

从中，我们可以看出，如果不考虑用户使用的场景，简单地从产品本身的功能出发进行设计。那么，一些看起来貌似很正确的做法其实有着很大的问题。因为场景里蕴含这问题的线索，或者说，你只有真正地进入具体的场景，才能找到真正的问题。

案例：非洲手机

最近传音传出要在国内上市的消息，这才让我们了解到，原来中国出了家“非洲手机之王”。非洲卖的最好的手机，不是三星、苹果，也不是华为、小米...而是大多数人从来没听过的一个品牌——传音。

为什么这些大品牌在非洲卖不过传音？我们从几个细节就能看出一些端倪。

先看下黑人朋友们使用普通手机进行拍照的效果：

黑人朋友的尴尬在于，拍照时候不能笑。一笑露出洁白的牙齿，就容易导致相机曝光不足（如左图）。或者身上不能佩戴亮光的饰件（如右图）。

当全球的手机用户都需要“美白”功能的时候，非洲朋友没其实需要的是“美黑”。当然，这样的细节，不是你坐在万里之遥的硅谷、首尔、深圳研发中心所能想到的。只有进入用户现场，研究用户问题才能找到答案。

而传音手机的拍照功能完全根据非洲用户的问题专门优化。非洲互联网上很多热帖都把传音和苹果等大厂的拍照功能相对比，传音完胜对手。

除了拍照，非洲消费者还有很多具体的问题和其他地方的消费者有很大的差异。比如，由于市场发育落后，非洲当地的通信运营商普遍规模不大。每个运营商信号能够覆盖的范围很有限，而每个地方往往存在着很多家小规模的运营商。

这就导致了，当地消费者为了能够在不同地方都能接收到信号，出门的时候不得不准备好多张电话卡。这个情况，肯定不是习惯了成熟通信网络的中、美、韩手机研发人员所能想到的。带好几张电话卡出门——这就是我们所说的用户用来解决问题的“替代方案”。

显然，“替代方案”并不是完美的解决方案，但却给我们指明了产品可改进的空间。

传音为解决这个问题，在非洲推出四卡四待手机，卖得很好。嗯！你没看错，不是双卡双待，是四卡四待（如下图）。

设想下，如果传音没有深入用户使用现场、没有观察用户的替代方案，是一定做不出如此洞察用户问题的产品来。

案例：寻找目标用户

这个案例是我辅导企业中遇到的一个真实案例。通过这个案例，你可以更好地了解研究“替代方案”是如何帮我们更好地定位用户问题，以及更好地找到潜在用户。

这是一家员工福利解决方案公司，他们主要是为大中型制造业企业服务。这些企业跟他们合作后，会将员工工资的一部分不再以现金的形式，而是以员工福利（包括实物、积分券）等形式发放。这样，会有效降低企业的成本。

我在辅导这家企业时，他们刚刚对产品进行了一次大的升级改版，并决定以此为契机向全国推广。在推广之前，他们准备在制造业企业集结的重镇——苏州成立分公司进行试点。

在讨论试点方案时，这家企业的销售总监，一位刚刚从阿里跳槽过来的经验丰富的女将，在会议上自信满满地陈述她的主张：

• 产品的目标用户画像：2千~2万人规模的制造业企业；
• 销售的人才画像：要有主动学习能力、充分沟通能力、团队协作能力、开放创新能力，要有要性、同理心、责任心、有担当；
• 销售目标：Q1，400万；Q2，800万；Q3：1200万；Q4：2600万；

发现问题了没有？
嗯！想想“找问题第一定律”！这些答案是不是都是笼统而又标准化的？像这样的人才画像，换任何一家卖其他产品的公司也都适用。哪家公司的销售不需要“学习、沟通、协作、创新”能力？这样描述的目标用户画像，也过于笼统，苏州满地都是这样规模的工厂，那应该选哪些优先突破呢？

这就是典型的水面上思考。在水面上的思考，很容易得出标准化的答案，但这些答案的质量都不高。

因此，我们必须深入水下，去研究问题，研究这个产品解决了用户什么问题。研究希望解决这些问题的用户目前有哪些“替代方案”，而这些替代方案会出现在什么“现场”中。当“替代方案”和“现场”被搞清楚时，我们就知道我们更清晰的用户画像，也就知道如何找到他们，以及销售的人才画像。

这个产品要帮用户解决的问题很清晰——通过优化员工福利，减小企业现金支出，降低成本。

在讨论现场，我启发大家，如果一家制造业企业要降低成本，在采纳我们解决方案之前，会有什么样的替代方案呢？以及这个替代方案会出现在什么样的现场中？

这个问题提出后，原本堵塞的讨论思路一下子被打开。大家贡献了很多想法：

• 有人说，现在有些企业未来降低成本，会尝试将部分流水线上工人用机器去替代。那么，我们可以去参加工业机器人展会。这是个“拦截”目标用户的好现场。
• 裁员！这是降低成本最直接的方案。那么，我们可以通过裁员流程中的哪个现场来“捕捉”这些目标客户呢？毕竟裁员不是什么光彩的事，不会有企业大事声张。这时有人想到，去苏州劳动局的网站上看劳动仲裁公告！因为这些企业体量大，一旦裁员一定会有部分谈不妥需要申请仲裁的。还有人想到，去搜“苏州打工”之类的QQ群，到群里问。裁员这样的八卦消息，在群里传播肯定最快了。
• 搬厂。现在很多企业会把工厂搬到三四线城市甚至国外去。那么，去盐城、郑州这些搬迁目的地的招商现场看看。甚至去参加越南工业园的考察团，或许那里集中了更多目标用户。
• 如果成本削减不力，企业会还考虑去抵押、贷款，以获得新的现金流。那么，去找当地银行负责贷款的副行长，与担保公司合作，也能精准定位到目标用户。
• 希望降低成本的企业，往往也希望增加收入。因此，可以去找找当地的销售培训班，看看能否找到我们的目标用户。

经过这么一轮讨论，用户画像就逐渐清晰了起来。原先笼统的“2千~2万人规模的制造业企业”，看起来貌似只要走进工业园，任何一家工厂都是目标用户。但现在我们就能去到更具体的现场找到更精准的用户。

用户画像清晰之后，我们再看销售人才画像。这时候，我们就会发现，我们不是要泛泛的销售高手，而是要有着丰富的当地人脉关系人才。如果他认识审批贷款的副行长、外地招商处的负责人...那做起销售来，一定事半功倍。

接下来，我们的销售目标和市场策略也清晰了。显然不应该是400、800、1200万...这样的等差数列。应该是先慢后快，先花时间挖掘“捕捉”目标用户的高效场景，试点成功，再快速铺开上量。很有可能的是，前期需要花大半年时间摸索和探寻，一旦打通用户关键路径，销售起量将会很快。

总结

从这几个案例我们可以看出找问题的重要性。如果不从问题出发，精确定位问题，而是止步于笼统的、标准化的答案，那么，你也无法获得超出市场平均水平的回报。

而要找到问题，第一要找到用户问题发生的现场；第二要找到用户的替代方案。

那么，找到问题之后，如何确定是真问题？好问题呢？请听下回分解~