一、提高团队效率的三个工具
团队是否高效，从来都是系统问题。作为创始人、高管、或者人力资源管理者我们要问自己几个问题，我们的方向真的正确吗？当我们抱怨团队不开放时，也要问一问自己，我能正确的认知自己吗？我的心态够开放吗？公司成立到现在，到底有没有深思过使命、愿景、价值观？如果是内心有过梳理，那么有没有显性化去凝聚团队？人是否筛选到位了？
如果以上都满足了，还有一条。一家公司就像一架机器，运行一架机器需要有制度体系。那么一家创业公司如何构建自己的制度体系呢？为了更好地说明这个问题，用一个简单的模型来展示。老板想要管好公司有很多的工具，其中，最核心的有这三个：
第一、培训辅导体系。让你的团队对于目标理解到位，并拥有专业的技能。培训辅导到位的公司，让大家的底层系统无穷尽的统一，那么打仗的时候就不需要做很多白费口舌的事儿。同时，在技能上，大家拥有足够的弹药。
第二、目标管理体系。大家都有共识了，但怎么去做？不是每个人都知道。这时就需要做目标拆解，像工厂里的看板管理。每一个兵都清晰的知道自己的任务，也知道自己的上下游在干什么，目标管理能够让整个系统透明化运作。
第三、绩效检查体系。能让团队安心，你做好了我给你奖励，如果你身边的小伙伴做得不好，你也不用担心，他绝对不会分走你的利益，我们会让他该干什么就去干什么。这就是绩效检查的力量——打造以结果导向的企业文化。
我们可以这么认知，当你的经过筛选的中高层团队，思想统一了，弹药充足了，目标管理也到位了，绩效检查也后顾无忧了，这支队伍就具备了高效往前跑的基础条件。这三点的后面我加了一个“力”字，意思是说这个模型，可以通过投入更多正确的力量，发挥出更大的势能。怎么做呢？我们一一拆解。
二、如何通过做好培训辅导来提高团队效率？
很多员工反馈对于公司最不满意的，就是“自己成长不够，公司没有培训辅导，都靠自己瞎摸索，效率不高。”
是的，很多创业公司的培训辅导工作，要么干脆不做，要么就是老板不重视，瞎做，不以结果为导向。为什么会出现这样的情况？我们先了解这两个坑，来进行规避。
第一个坑，不同频。很多创业者，都是没有背景的，靠什么出头？就靠着自己异于常人的能动性和觉悟力。他能在别人发现不了机会的时候发现机会，并以200%的努力把公司搞起来。但他很容易以自己的标准来要求身边的人：大家都是小地方出来的，你怎么能不像我这样努力呢？你像我这样努力，你就能获得像我这样的结果啊。好心是好心，但是很难达到好的结果。
如果他能像你一样努力，能看到你所能看到的世界，也许他就自己做了，干嘛要加入你这家公司？他加入可能是被你的热情点燃，但他需要你告诉他，这家公司到底是干什么的？你可能觉得这个问题很简单，但我们在服务公司时，发现这是一个很大的难题。
我们公司到底是干什么的，不仅需要老板清晰的给予告知。还需要你百遍，千遍，万遍，甚至年复一年的告知，大家脑子里才有可能形成趋于统一的画面。他还需要你告诉他怎么去做？做到什么样的程度能得到什么？你每天就像唐僧一样。
第二个坑，拿来主义。一类创始人是从大公司高管位置上出来创业的，他做团队时也会忽略团队的辅导工作。因为大公司有很强大HR和行政体系，他做高管时，人可以直接拿来用。形成行为习惯后，创业了还这样，但很快现实会告诉他，效果不行。你在前面没有投入的筛选和培训时间，后面执行过程中会加倍补偿回来。
那么，一家创业公司的培训体系应该怎么建？难不难做？肯定不是简单的事儿，他需要旷日持久的投入，需要正确的用力。今天，我们就从四个场景和两个要素来切入讲解，方便大家快速落地。
第一个场景，就是我们的日常会议。很多公司的会议存在什么问题呢？
第一，充满了情绪化，中高层之间常做无意义的辩论，评判事情不以事为导向，总是去评判人。第二，随性而为，会前不定主题，中间没有共识，会后没有推进。浪费大家时间，不能以结果导向。
这样的会，聪明人参加过一段时间之后，就会知道这家公司没希望，赶紧走。如果你没能把优秀的人留下来，留下的全是平庸的人，那么这家公司就趋于平庸了。
好的公司会议，首先，是去情绪化的，如果有人在过程中情绪化，不管他的位置高低，应该马上喊停矫正，否则可以先出去。中高层的会议方式，实际就是一个操作样板，告诉下面的人怎样去做事情，怎么去评判事情？长此以往，你的企业文化就会深刻的印在团队的脑子里。
企业应该把公司的日常会议利用起来，它是公司非常高频的布道场。
第二个场景，是新人培训。请问大家公司的新人培训，有没有自己亲自上？如果没有，负责这个事儿的人，是否能够真的代替你？很多公司做新人培训不以结果为导向，比如说公司有一个老白兔型的员工，他对公司历史知根知底，又没更好的地方可去，就让他去做新人培训。这样的人，能带好新人？
新人培训为什么重要？每上一批人马就是你接下来的武装力量。人来了，你不去上代码，放任大家乱跑，效果一定不好，你给上了质量很差的代码，大家跑的质量也就很差。如果你认真上好的代码，大家就有可能尽量少BUG，不宕机的往前走。
第三个场景，是定期技培。很多公司的某些部门成为了公司强有力的天花板。比如说人力，就是上不去，你每天骂人力老大也不行，也不能跟你同频。为什么？我们回过头来想想，你是不是放错人了？任何痛苦的背后都是没有办法，这个人是否掌握了足够的专业技能？
技培怎么做？市场上有些公司特别老实，请专家老师，两万、五万一节课的请过来给大家上课。其实还有更高效，更省钱的办法。比如说公司定好一个培训品牌，定期找人来分享，让大家有预期。找的人可以有两种，都不用花钱。首先，邀请公司内部在这个技能上，有沉淀又有输出能力的人来分享，这对他来说也是荣誉。
第四个场景是定期的一对一。为什么要一对一？
第一，人加入组织之后，需要有归属感。有些人离职的时候，一问理由，答是缺乏归属感。怎么建立呢？定期的一对一就是个好办法。因为你关心他、了解他、关注他的成长，倾听他的声音。
第二，定期的一对一能够及早的发现问题，尤其是对于中高层，到问题发生了你才知道那就晚了。你对中高层定期一对一，要求他们也定期对下面的人一对一。层层都有归属感，提到团队粘合的效果。
关于如何做好定期一对一，有已经成熟的办法，供大家参考。
第一，有节奏要求。每个月直属领导都必须要对下属做一次深度一对一。这样团队就会有预期，我有什么不满，每个月我总有机会输出，不至于憋在心里。
第二，有流程要求。在访谈之前，被倾听者和倾听者都得有准备，按照格式，在一张纸条上写下：你（我）最近做得很好的一件事，为什么？你（我）需要提高的方面，为什么？你（我）需要去掉的缺点是什么，为什么？
这些评判都带上公司的价值观，每做一次访谈，也是一次文化渗透。按照流程做，聊完最后就会产生结果。这个文本文档需要上传公司系统，最后就会形成这个员工的成长手册，帮助他做长期的职业规划。这既是人力资源需要建立的重要机制。
培训辅导做好的两个要素：
第一、组织官系统。
四个场景用好了，就能够在基础层面把我们的目标，技能，价值观，方法论复制到我们的团队。工作量还挺大的，开会也不能总是老板出现，所以要建立我们的组织官系统。
小公司50个人就可以建了，怎么建？要中高层承担起组织官的职责。口头要求还不够，任何东西不落实到考核，可能就起不到效果。在中高层的考核中，加入一条组织——你的团队里，有潜力的人有没有被培养出来？差的人有没有被淘汰出去？有没有更牛的人引入？和他最后拿到多少钱，能被公司如何认可挂钩。
第二、优胜劣汰。
很多公司不愿意做培训的原因，是觉得它不能马上见效，实际上它也可以是一把刀子。有一类企业进新人，会做为期一个月的新人培训，进行过程打分，看看他们能动性怎么样。完了以后有考试，考试进行排名。头部的20%分到更好的岗位，中间的70%正常分配，末尾10%还没正式入职，就赶紧淘汰。
二、如何通过做好目标管理来提高效率？
培训辅导体系是为了让团队的底层统一，让我们在执行过程中不至于有太大的思想上的损耗。思想上的损耗比动作上的损耗更浪费资源和时间。当我们思想统一工作做完了以后，大家的能动性也激发起来了。接下来我们的目标该如何去管理？就成了公司与公司之间拉开差距很重要的一点。
两家公司是如何拉开差距的？首先，你的目标是务实性目标还是虚荣性目标？第二，就是目标管理。比如我给你很多钱，也给你很多人，你能不能帮我把奥运会开幕式给办了？没有掌握方法的人，是不敢说这个大话的。我们走上创业、融资这条路，肯定都有憧憬，未来去敲个钟。定目标的能力，大家都差不多，但真正能成为上市公司的很少。很大部分的原因是，目标的管理没做好，任务和节奏没有拆下去。
这里也许有很多人问，我们是创新业务怎么做目标管理？没法做，因为不确定性太强了，我们都在摸着石头过河。这里有一个误区大家请注意，做目标管理并不是说规定好每一个详细动作，让团队死板的执行。目标管理最重要的是在关键节点上有管理抓手，保证最后拿到结果。
给大家分享一类高效公司目标管理的做法，他们通过这种做法，保证创新业务在团队层面的透明。
第一，定方向。为什么我们定下的事情，最后没能实现？大部分的时候，并不是老板没想清楚，而是执行损耗太大了。原因是什么？执行团队会给我们这样的反馈：这件事是我们老板拍脑袋决定的，所以我不认，开会的时候我也不好意思公开反对。所以有个老板跟我说，他说当你下达一个决策时，你的中高层反应不热烈，就可以定性为他在反对你。
老板在做方向决策时，即使你已经决定了，也不要给团队造成就你在思考的状态。目标管理的第一步，即我们的决策是共识出来的。人只有在自己共识过的方案里，才不好意思去作恶，不然撕逼的程度就很大。
第二，定目标。什么阶段做到什么样的程度，这个目标可以是通过做了详细市场调研后出来的，也可以是你们团队共识出来的，以保证大家以结果为导向往前跑。很多创新业务的死掉，没有结果压力是原因之一。
第三，明确产品。团队形成后，技术、产品、运营、BD这些小伙伴具体怎么操作？让大家自己琢磨吗？请注意，在新业务的启动后一段时间内，策略层拥有的信息量最大。那么，策略层就有责任把产品的落地价值点，和竞对相比的优势提炼出来。这一步花多少时间都不能省。
第四，定期检查，快速迭代。很多高效管理者就是以天为节奏，来迭代他的产品。BD每天白天要跑业务，七八点钟要跟客户吃饭。九点就可以回来写日报了，写完日报十点钟全体上线，钉钉群里复盘一下今天的工作。做得好的分享一下，做得不好的排查一下，是个体原因还是系统原因？
个体原因就要告知、培训，以及及时处理。系统性原因，就要马上讨论，并当天定下新的策略，明天去验证。形成新的共识后，要在团队里进行培训。能够如此高效，你的团队才能速度快于同行。
第五、阶段性目标复盘。如此高效跑了一段时间，就需要阶段性审视，我们到底有没有达到预期？如果达到了，可以固化的好的方式是什么？没有达到，是什么样的原因？我们要做相应处理。不能让创新业务无限制的拖下去，好的坏的都需要定论，公司的钱都是血汗钱。
要做好目标管理，有三个要素。
第一个要素，作为老板你盯得是否足够紧？你盯得紧，下面的人也会盯得紧，要保证公司最后一个兵，都在按照公司的策略在跑，那么整个盘子才可控。
高效管理者会这么做，每天问问题：这个任务安排了吗？你怎么安排的？把过程讲讲。效果怎么样？为了保证效果是合理的，中间的执行节点你看了没有？如果没看就问为什么没看。下面这一层明天肯定会赶紧看一下，他不看就回答不了你的问题，也完不成任务。最后就形成公司高效运转的企业文化，为团队不平庸打下基础。
第二个要素，抓重点的能力。很多管理者盯事盯得确实紧，但他越盯，团队越散，为什么呢？因为他不会抓重点。每个人都有重点，可能他的重点不在业务上，他的重点是，我刚刚升职了我爽不爽，你有没有尊重我，谁又在挑战我？他在乎这个，怎么会把重点放在业务上？第二种人是放错了位置，他根本不认可业务目标，所以抓的重点不是最终目标想要的。第三种人属于投入度不高，这种人很聪明也很会偷懒。投入不高就得不到更多的信息，就抓不住真正的重点。团队忙起来就属于瞎忙，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
遇到这样的中高层怎么办？
第一、直接告知他，“你在瞎忙，你的工作没有抓到重点”。请注意，直接告知是很重要的一步，不然欲言又止，对方都不知道你对他不满意。
第二、如果你不会我可以教你。
第三、教你几次，还是完不成任务，我们就按规则处理。
第三个要素，目标拆解能力。公司有一种管理者接受到任务以后，马上自己加班加点做，他的团队很迷茫，只能做点打杂的事儿。问题出在哪儿？第一，他没有带过团队，不具备目标拆解能力，第二，他害怕承担中间的成本。他自己做很容易。带的十个人能力参差不齐，最后完成的结果可能达不到老板的标准，他就宁愿自己做。
这时候你作为老板应该怎么做？
第一，告诉他你不会带团队，已经阻碍到公司发展了，任务会越来越多，你一个人肯定完不成；
第二，你要是不会拆，我教你做，阶段性的成本，公司能承受。
第三，就是不愿意改，任务屡屡完不成者，公司不会让老白兔待在管理者的岗位上，你就回到基层岗位上，我们要按照规则做事。
三、如何通过做好绩效检查来提高效率？
刚刚我们讲的规则，其实就是绩效检查。这个不稀奇，每家公司都有绩效检查，都会设置KPI。但为什么有的公司，绩效检查并没有发挥出效果呢？第一，这家公司吃大锅饭吃惯了，老好人文化，大家都长成了老白兔，适应不了绩效文化了。第二，老板心太软，一遇到问题就说，他是我兄弟，虽然这个人最近二三四五六年没有出过成绩了，但我还是想给他机会。
最后这么一波人留在这家公司，只能是互相伤害——好的人没有得到奖励，差的人没有得到应该的处理，最后劣币驱逐良币。
公司存在的原理是什么？是高效团队，提供了高质量的公众服务，这家公司才能得以生存。公司不是老板的私人地带，在平庸的公司里，老板不符合事实的“心慈手软”，是损耗系统的致命点。
最近有一类高效公司，正在实行的绩效考核方式，非常有效和残酷，这里给大家借鉴。
某公司从几十人涨到几百人，然后到数千人，这时老板需要一个杠杆式的管理工具来控整个盘子，避免出现低效，冗员的情况。后来他们公司选了“271”绩效法则，每季度进行排名。实行了一段时间，发现颗粒度太粗了。头部的20%，让优秀的人不够明显，中间的7，肚子太大了，有潜力的人看不出来，还有人在其中浑水摸鱼。
后来他们把“271”拆成了“12421”，每季度怎么考核呢？基层员工的考核维度有两个，业绩80%，价值观20%，由HRBP和直属领导两层打分。中高层的考核维度是业绩60%，组织20%，价值观20%，由HRBP、公司高层，自评打分，排完之后每个团队做“12421”排名。
这个“12421”评出来以后，不会直接公开，而会做一个高层的评审会。中间的4就不用看了，主要看前12和后12。打分高，是否符合事实？有没有案例支撑，打分低，有没有案例支撑？以确保整个评审过程是透明的、公开、公正的。一旦评审过后，做排名公布。
排名后面跟的是激励措置，前10%拿3倍的业绩，比如说我是基层员工，我这次排到了前10%，可能我拿到手的钱，比排名末尾的VP还多。前20%拿1.5倍业绩，中间的40%拿0.5倍业绩，尾部的20%只拿工资，尾部的10%直接淘汰。
这样一套非常残酷的绩效考核体系强力贯彻两年以后，这种公司呈现出什么样的特点呢？
第一，大家请放心，他们团队间的合作是比较好的。因为他们有一条共赢的价值观，如果你不跟其他部门配合，你的价值观分很低，还是拿不到钱。
第二，团队之间关于业绩的竞争很激烈。规则执行者认为，创业公司为什么要追求你好我好大家好？就是应该互相比拼。
第三，这家公司非常狼性，没什么废话好讲的，很透明，目标就在那里。我知道自己怎么做可以拿到更多的钱，如果我做不到，你不用跟我说，我知道这个月我该走了。没有纠纷，因为事先都讲好了的。
要良性的贯彻好绩效检查体系，有几个重要的要素：
第一，企业文化配套。如果没有企业文化只有数据要求，可能最后会被KPI困住，唯数据论，忽视有质量的增长。
第二，奖惩配套，承诺了该奖励的就要奖励，该惩罚的就要惩罚。你说话不算话在先，后面别人不听你的，他就有自己的理由。
第三，用心运转，绩效体系检查是个体力活。比如刚刚讲的“12421”除了每季度要全公司打分，还要评审。评审的准确度，跟你日常获得信息的充分度正相关。第四，持续迭代，没有完美的制度，也没有一成不变的制度。
但若不认真梳理和总结自己的业务和团队的特点。需要什么的时候，第一反应是去照搬别家的。尤其是前几年学阿里，学华为热，回去以后团队反而被搞散了。难道怪马云，任正非？你又不是马云，任正非，他们用得好的东西，凭什么你就可以用好呢？背后的原理还是需要认真探究一下。他们的东西都是常年累月，几经迭代之后沉淀下来的，适合我们的制度，也无法一蹴而就。
