原文回答知乎贴：HR 在评估一个年轻应聘者时，会因为怎么样的品质、能力或特点而不犹豫地加以录用？答案链接
在人力资源的选拔中，暂且把这个理论叫做「两点一线」，两点为胜任力素质模型和评价中心，一线评价指标体系。
不理解，没关系。这部分重点阐述这三个名词如何理解。先放一张我画的结构图，以从全局看到这三者的关系，后对其分别进行详细的介绍。
1、胜任力素质模型
我们一般用「冰山模型」来说明胜任力的特点，当然还有其他不常见的模型不多讲。
先上一张图：
知识和技能，这个「可见部分」比较容易理解和测量，关键是冰山下部「不可见部分」不太容易理解。答主承认对这个没有什么研究，不过推荐几条答案一起交流一下：
关于动机 推荐一下@唐僧同志 答 人类为什么会有「雄心壮志」？为何有人「小富即安」，有人有「鸿鹄之志」？
推荐理由：开始作者直接给结论，麦克利兰及其弟子丹尼尔.格尔曼认为人类的动机分为三种：
成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）、影响力动机（power）。
比如说今晚打麻将，一个高成就动机的人，对他而言，赢钱与否最重要，是决定他心情的最大因素；而亲和动机强的人呢，对他而言和谁打麻将最重要，过程是否开心最重要；影响力动机强的人呢，如果你今晚打麻将不叫我，那我就不爽透顶了。
这个回答把职场上常见的三种动机模型解释了一番，值得一看来理解动机。
关于品质 推荐一下@Kaiser 答 男人品位的高低从何处体现？
推荐理由：作者认为：男人的品位，集中地体现在［驾驭］二字。
这种［驾驭］－［品位］的联系是在人类漫长的生存发展中稳定建立起来的。人类的工业文明不过几百年，而与自然的搏杀却有着上万年的历史，人的心理认知一定是落后于社会形态的演化，因此即便在高度发达的今天，“能够熟练驾驭一个看得见摸得着的东西”仍然在我们的心里体现了男人的品位高低。
在我看来，人的最高的境界不就是使自己变得更为理智，驾驭自己吗。
关于自我认知 没遇见好的答案，根据百度百科的资料，我理解为心态
关于价值观 推荐一下@古典 老师 《你的生命有什么可能》这本书
推荐理由：关于价值观书里讲了这样一个有趣的故事来解释价值观——马斯洛需求高管会。
在一间高档的办公室里，你作为总裁兼董事长端坐在正中间的大高背椅子上，你的马斯洛需求层次总监们从左到右列席：管理生存需求的财务总监，管心理安全的保卫经理，管归属需求的人力资源经理总监，管被尊重的营销总监，还有你自己管的总裁办，负责干你最喜欢的是。
作为领导者，你的手头资源有限——你需要合理满足所有人的需求，财务需要钱，保卫经历需要增加设备，人力资源总监要更温暖，营销总监要更高调，董事们各有各的想法，而你对于公司有宏伟的愿景，你希望领导公司向那个方向前行。
最后结论：当你决定你希望成为什么样的人的时候，你就确定了什么对你的生命有「价值」、什么是「值得」做的；当很多事情都是的做的时候，你必须选出「最值得的」，这就是你的价值观。
总结一下我的理解：
知识：是什么，为什么，技能的基础
技能：如何做
价值观：值得/重要
自我认知：心态
品质：驾驭力
动机：想要什么
（Ps.重点在下文，这里只是推荐一些资料来理解冰山这个模型）
2、评价中心
先来聊聊这个方法的起源，起源于一战二战左右，当时各种技术也是飞速发展，打仗嘛，枪炮都造出来了，但是没人会用啊，前方还等着上战场呢，你说急不急。既然缺人那赶快去招人去教去练啊，还愣着干嘛？问题又来了，军情紧急时间不够再加资金也不允许到处乱用。面对这双重的困扰时，必须找到一种方法来识别谁将在培训中获益最大，并将成为使用武器最为熟练的人手，于是乎，评价中心这种选人的方法诞生了。
不难看出，企业也同样面临这样的窘境，第一缺人手，第二资金和时间限制，所以在挑选人手时，不可能把所有的应聘者先叫去公司实习工作然后通过绩效评估等手段挑选合适的人才，而是「预先」用各种方法层层筛选出「将来」最有可能胜任本岗位的优秀人才。
评价中心，即通过各种方法筛选出将来最能胜任本岗位工作的优秀人才。
3、评价指标体系
既然要选人，那怎么选？得有参考标准，这个参考标准就是评价指标。(注:我把它称之为体系，评价指标体系，想说明其使用的测评方法之多，这个测试的数据可能会在另外一个测评结果的数据上得以体现，可以发现所有的指标、标准都是相互联系，相互做参照。)
对于那些可见的、物理指标，例如知识和技能类，则比较容易测量。就好比现实中的一本书的长度是多少，用尺子一量就知道。在人力资源管理中，最常见的是笔试，给你出一套试卷，答题多少分就是多少分。
关键的问题来了，那些看不到的指标怎么测量？面对「人」这么复杂的可变的因素，不管是面试官还是应聘者的角度，究竟该如何测量？其实，这里还有办法，正是因为这种方法才得以使面试官相关人员的「主管臆断」的程度逐渐降低。
这种方法叫做「构思」，通常用这种方法来解释人类行为和心理特质，即那些抽象的概念和特性。比如说沟通力、组织能力等这些东西，这也是楼上一位答主说的这些能力，常常给人这样一种感觉「听了貌似懂但是真的不知道在说什么，也不知道该怎么做」。
怎么理解「构思」？既然看不到的、抽象的不容易测量，干脆转换思路，用看的见的、容易理解的东西替代它测量，这就是构思。举个例子，「诚实」这个抽象概念，但如果一个人在多数场合下说真话，我们就可以用「诚实」来形容这个人，这种相关联的解释方法叫做构思。
在企业选拔人员中，那些构思是怎么来的呢？假如现在某个业务部门要招一位员工，人力资源部门要做的工作就是在这个部门找那位最优秀的员工(不是经理级别的，而是同一级别最优秀的)，对他们进行访谈搜集相关高绩效的行为，然后经过分析得出胜任力指标，这方法叫做行为事件访谈法。
在面试中，我想多数人都会听说一类问题叫做「行为描述型问题」，答题方式是「STAR原则」，现在知道为什么要这么问了吗？专业的HR，会通过你描述的那些可见的东西去分析预测那些不可见的东西，最终精准地预测你在将来工作中的行为及表现。
古人云，三岁看大，七岁看老。不是瞎说的，呜呜……
4、总结一下
人力资源管理中，讲的就是人岗匹配。怎么匹配？先去定义某一岗位什么样的人能够胜任，调查分析后形成标准，然后利用各种方法筛选出符合标准的人选。
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1、关于这个问题
一年前，我在写总结时，就在思考一个问题「如何寻找一把尺子来度量自身的能力」，当时的心思可能和题主相似，如果找到了度量能力的标准，然后在应聘时，想方设法去往上靠，但问题是，那些能力要求一个接一个来，犹如对面飞来一堆子弹，你该接哪个呢？
2、先舍后得
其实，是我们的思路错了，把能力和做事这两者的前后位置关系给搞反了。先做事后总结反思能力，而不是先找能力后为之做事。这个道理也很简单理解，就好比你想让老板加工资，去找老板说「先给我加工资，加上了我会努力工作」，不觉着这个逻辑有问题吗？只有你先去把活干好，再去加工资的理由。所以要清醒一些，共勉。
对于这个问题，本身有点功利和浮躁。在我看来，把那些可以看的到的东西，即知识和技能修炼好，人品不是太差，公司肯定会收的。
3、只有你想干什么活，而没有你想要什么品质、能力。
那个大公司要求的品质、能力、特点，不是你想要就能要的。难道没有其他办法吗？屌丝逆袭是有可能的，关键是你能否驾驭逆袭。
关掉手机，把你手里的活干好，能力自然会伴随而来。
以上，共勉。
