如果没有跟其他公司合作，小米公司做不出手机，腾讯也成不了今天的商业帝国。在现今的商业环境，公司不再是单打独斗。
传统的管理学的范畴里，最常使用的是SMART目标设定法。如今的时代已经悄然发生转变，合作者遍布全球各地，任何一个企业都有可能是下一个合作伙伴。因为公司不同，策略、流程与文化各异，不可避免地会出现不确定的情形，所以目标不会是固定不变的。
洛桑管理学院领导与策略教授穆克荷吉指出，为了跟上时代，我们必须让SMART也跟上时代的步伐。主要可以从以下几点入手：
1
跑得太快，容易落水
史丹佛大学的劳欧（Huggy Rao）是一位杰出的组织行为学的教授，十分注重企业组织内部的员工行为管理。劳欧的许多管理哲学都值得我们借鉴。
有一次，劳欧去参观一家创业互联网团购公司。这家公司在短短的时间内，急速成长，规模从九名员工成长到超过九百名。他问公司的创办人，是否觉得很开心得意。对方回答说：“并没有！我们感觉好像快淹死了。”
这个答案令劳欧很惊讶。
2
减法比加法更重要
劳欧指出，要避免公司变大变复杂，管理者需要特别注意那些已经没有作用，却依然存在的规则或者系统。
很多公司常常因为太专注于提升正面的事物，往往没有多余的心力清掉负面的事物。
他建议，公司逐渐变大时，要增加一个新会议之前，先思考哪一个旧会议可以删减；在增订一项新规定之前，先思考哪一项旧规定可以去除。对于成长过快的公司来说，减法是必经之路。
在这一点上，着名的IDEO设计顾问公司，就是个做得很好的楷模。随着公司变大，公司请高阶主管各自成立一个工作室。依照他们个人的兴趣，以及认为能为公司带进利润的主题，作为工作室的重心，员工可以自由选择加入哪一个工作室。
IDEO故意以「工作室」为名，而不采用「部门」，代表大家是平等的，而非上下隶属。现在公司有六百五十名员工，仍然持续在可能的地方进行简化，避免变大变复杂所带来的负面影响。
3
和成长相匹配，应该学习和创新的速度
曾经有人提了这样一个问题，公司在成长展店时，究竟应该统一推行证明行得通的做法，还是应该鼓励每家分店多尝试创新？
史丹佛大学设计学院教授迪尔林（Michael Dearing）表示，前者适合公司扩张时期。这时，公司希望追求量的成长，员工不想只是纸上谈兵，希望公司直接给他们指示，维持品质与顾客经验的一贯性。相对而言，后者适合公司想要擦出新点子火花的时候。当公司在追求创新，则要给予各分店比较多的空间，针对它们所在的地点、市场与顾客，做出合适的决定。
公司领导人没时间教导员工，或确认公司有在学习。快快地成长而非好好地成长，不见得会让公司彻底失败，但是会无法发挥最大的潜力。我们需要做的是不断地鼓励员工不断成长和创新，只有这样，企业在成长的路上才能走得更好更远。
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