第1章大企业的通病及其惨痛代价

什么改变了

1.     汤姆·彼得斯提出卓越公司必须具有的八项特质：1.采取行动（a bias for action）；2.接近顾客（close to

the customer）；3.自主与创业精神（autonomy and entrepreneurship）；4.以人为本（productivity

through people）；5.价值驱动（hands on；value driven）；6.坚持本业（stick to the knitting）；7.组织简单，人事精简（simple form；lean staff）；8.宽严并济（simultaneous loose-tight properties）。

2.     众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。

3.     每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of

choice），只要你有一个失误，成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了，永远离你而去。

错误一：跟风

1.     更好的产品战略，很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。

2.     标杆分析法，又称基准分析法，指将本企业各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。在“全面质量管理”（TQM）流程中这是关键的一环。

3.     要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。

1)     如果市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，标杆分析法就失去了作用。营销是一场认知之战，而不是产品之战。跟风不起作用。

2)     当人们不考虑产品的客观质量，而只相信他们最先认知的品牌更好的时候，相对于它们的跟风品牌而言，最先认知的品牌均拥有“先发制人”的巨大优势。

错误二：不知所卖何物

1.     明晰所销售的产品

1)     每当遇到新产品和新技术的时候，都曾经历过一段描述产品的艰难时期。市场营销中最大的成功源于对产品最基本和有力的描述。

2)   要在消费者心智中建立产品的定位，必须从“这个产品是什么”开始。人们根据产品类别来储存信息。如果对潜在顾客描述的产品类别让人迷惑不解，那进入消费者心智的概率就微乎其微。

    面对为所销售的产品命名这一艰巨任务时，应先从简单分析新产品的工作原理开始，然后试着用相关词语描述产品。

    以通俗易懂的方式来界定产品是非常重要的，消费者能够清楚地知道，这些公司在卖什么，它们的产品究竟有什么不同。

    为了提高销售产品的成功率，有时候需要调整对产品的描述。

2.     为你的产品确定一个通俗易懂的名称，你的产品名称消费者不用，你就必须放弃这个名称，另外去寻找一个新的品类名。

3.     改变认知很困难，调整产品概念必须谨慎，因为改变消费者或潜在顾客的认知并非易事。只要对产品类别有个一知半解，消费者就会自以为是。消费者只相信你愿意相信的，你只喝你想喝的。

错误三：真相终会水落石出

1.     没有客观现实，没有真相，没有最好的产品。在市场营销的世界里，所有的一切都取决于消费者或潜在顾客的认知，认知才是现实，其他均为假象。

2.     市场营销的错误大多来源于假设营销人员在打一场实际的产品之战。错误的假设是：产品是营销战中的英雄，企业的输赢取决于产品的优劣。因此，当人们用自然的、合乎逻辑的方式去推销产品时，会屡遭败绩。

错误四：“别人的概念”

1.     推出跟风产品和搞跟风概念一样问题重重：在潜在顾客的心智里，两个公司不可能共享相同的概念。当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。

2.     市场调研的误导，罗列了一大串消费者所希望的产品或服务，声称这就是消费者之所想和所需的产品，公司务必生产提供。

3.     年轻的营销人要逆向思维，当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须独辟蹊径，找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。

4.     市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。

5.     对消费者来说有些产品属性远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的属性。这点没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，则退而求其次──这总胜过一无所获吧。

错误五：“我们很成功”

1.     成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。

2.     大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺，就丧失了部分优势。小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。

错误六：“面面俱到”

1.     当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”

2.     当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。

1)     建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。

2)     大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路──品牌延伸，麻烦也随之而来。

错误七：“靠数据生存”

1.     对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了。

2.     抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。

3.     使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。

错误八：“不进行自我攻击”

1.     在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。

2.     知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，不随变化而谋动所带来的麻烦比任何其他错误都严重，公司的未来将遇到大麻烦。

3.     关键是如何改换门庭，要考虑是否启用新品牌甚至新公司来开拓新的市场机会。

错误九：“不负责”

1.     如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。这对鼓舞士气很有利。

2.     首席执行官必须面对董事会质询。如果你身居高职，则必须承担责任，正所谓在其位谋其政。

第2章 通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的

警惕成功

1.     成功往往产生自大，自大则导致失败。骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。

1)     成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。

2)     成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。

2.     在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。

3.     品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”傲慢是陨落的前奏。

领导者必须防御

1.     绝不能忽视强势竞争对手的行动。绝大多数企业只有一次获胜的机会，而领导者有两次。首先，成为领导者本身即为首胜，其次，通过模仿竞争对手的行动也可以第二次取胜。但动作要更敏捷，赶在进攻者立足未稳时出击。

1)     进行防御战对领导者来说颇为有效。切记，市场营销是心智之战。进攻者要在消费者头脑中留下印象，需要耗费时间。通常来说，该时间差足够令领导者采取行动了。

2)     “真相终会水落石出”成了谬论。由于骄傲使然，许多领导者不屑去打垮竞争对手。更有甚者，他们对竞争对手的发展嗤之以鼻，以致后来市场的大局已定，颓势无法挽回。

2.     对概念愚蠢透顶的产品进行防御毫无意义，理虽如此，但谁能准确判断该概念到底是愚蠢透顶还是聪明绝顶呢？大家现在的座右铭大多是：“注意观察，严密监视。”

与前线保持联系

1.     企业越大，首席执行官就越有可能与前线失去联系。如果身为忙碌的首席执行官，你如何获得当下真实情况的客观信息？如何避免中层管理人员投你所好，报喜不报忧？如何做到兼听则明？

2.     一种方法是“乔装打扮”或密查暗访。这对经销商或零售商层级特别有效。所以必须找到一两个诚实可信的人，保证你获取信息的全面性。他们可能来自较低层的雇员、经销商、顾客，或者其他能让你了解真相的人。

3.     另一方面，首席执行官的时间安排有问题。战略至关重要，不可托付给下属。其次应减少公司内部会议，与其在办公室夸夸其谈，不如亲临一线，眼见为实。

第3章 施乐：从未实现的预言

你无法预测未来

预测未来如此困难，便产生了研究未来这一变种。“这是一种高明的宣传方式，完全是在创造未来。未来学家刻意将其客户置于恐惧当中，然后解释说，他们掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器。”

丧失聚焦的原因

企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。

专家的优势

1.     那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。如果做得好，还可以给其他竞争对手进入该市场、夺取市场份额形成壁垒。

2.     并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。公司当然可以在很多方面围绕人们认为他们应该关注的焦点，讨论它的专业。企业一旦失去焦点，就等于向竞争对手敞开了大门。

缺乏强有力的领导往往是个问题

1.     当CEO不积极参与战略的制定和聚焦业务时，事情会变糟。优秀的领导人清楚企业前进的方向，并在冲锋陷阵中起带头作用。他们深知企业的成功之道，并且牢牢地把握住焦点。

2.     在企业当中，总有那么一些怀有“个人动机”的坏个例。他们绞尽脑汁地在一些事物上做“个人记号”，作为他们加官晋爵的资本。他们做决策的依据不是看是否对企业有利，而是看能否利于他们个人的职业生涯。更有甚者，他们所有行动都是在努力避免犯错，以免危及个人职业生涯。他们当然不会站出来质疑公司的前景。

第4章 DEC：从世界第二到榜上无名

绝不要低估实力比你强的竞争对手

忽视弱小的竞争对手，有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动，尤其当对方比你大得多的时候。你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务，别无选择，你只能先发制人，击退对方的进攻，或抢占其战略。

成为最新一代

1.     与其试着成为更好的选择，不如成为“新一代”的选择。这是做到与众不同的可靠途径。其心理作用显而易见，没有人会喜欢购买被认为是过时的产品。因此，如果想采用蛙跳，甩开竞争对手，就必须把自己定位成“新一代”和更好，其中，重点是“新一代”。

2.     成为最新，是开创新品类的核心。实力增强并不保证可以卖货，但“新一代”可以。

必须做出取舍

1.     广告、销售、赢利是三件不同的事。“广告”是我们关注的焦点。正是通过这部分工作，公司或者产品得以在消费者心智中建立认知，这样才有可能挽救公司的声誉。

2.     同期，必须放弃对其他产品的推广活动，把资源聚焦在“新一代”的产品的推广上。“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。”

第5章 AT＆T：从垄断到混乱

在竞争世界，聚焦举足轻重

不论你管这一扩张过程叫“品牌延伸”也好，叫“多元化经营”也好，抑或是“协同效应”也好，就是这一过程本身──迫切地追求增长，造成了企业焦点的涣散。固然，增长可能是其他动机带来的可喜结果，但一味地为增长而增长却是严重的战略性错误。

保持聚焦

一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。

在竞争世界，区隔至关重要

也许对手们还没能抢得业务，但它们已开始抢得认知。可靠性，这是领导者最重要的特性，他们应该更简洁地描述强化这一关键特性在消费者心目中的认知。

第6章 李维斯：无视竞争，后患无穷

不建立领导地位，等于让竞争对手得利

1.     领导地位是企业实现品牌差异化最有效的途径，因为它以最直接的方式建立了品牌信用度，而信用度是品牌表现的重要担保。人们同情弱者，但崇拜强者。

2.     当企业占据山之巅的地位时，它必须确保市场知道其领导地位，而不是将其领导地位视为理所当然，这为竞争对手敞开了方便大门。只要有机会，就必须广而告之，就要在竞争对手面前把门狠狠关上。

1)     从心理角度来说，人们总是青睐原创、第一以及发明者。我们会倾向于对这样的人或产品给出高评价，也许还过高了。因为在内心深处，我们推测（不管这种推测是对还是错）他们会知道得更多，做得更好。

2)     当然，原创也要继续解释，为何自己比其他的“仿制品”要好。因为已经占据领导地位，无论产品用什么来证明他们更好，消费者都愿意相信。

内部导向型思维，不控制成本，使竞争对手得利

1.     杠杆收购（leveraged buy-out, LBO），一种企业金融手段，指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。LBO的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付大部分交易费用，通常为总购价的70%甚至全部，同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流支付。

2.     流程再造，指从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

3.     一旦企业把大量时间花在从内向外思考上，灾难就随之而来。优秀的营销人员，应该从外向内思考。

第7章 佳洁士牙膏：看！妈妈，没有领头的

有时，定位需要发展

要记住一开始获得成功的定位是什么，然后在该品类的利基市场上继续细分，继续找到下一个新的心智占领点，巩固一开始的心智定位。

第8章 汉堡王：管理层如同走马灯

老二不能在老大的后面亦步亦趋

因为领导者的规模大，效益好，很多市场上的第二名都认为要效仿第一名的做法。然而想要成功，其诀窍在于与众不同，而不是效仿。

除了管理层什么都没变

1.     改变是艰难的，尤其还必须放弃一部分已拥有的市场份额。这样的努力是无效的。

2.     更换管理层更加造成队伍混乱，一朝天子一朝臣，还有层出不穷的新计划。新人指责前任的失误，许诺要为了改变而改变。连续更换将军，每一位将军都有自己的作战方案，最后都失败了。

第9章 凡士通：走向死亡

不要试图改变市场的观念

1.     当市场已经将某一产品深植在心智当中，任何想改变原来认知的行为都是徒劳。

1)     信念足以产生态度的认知基础。若要改变态度，就必须更改态度产生的信息基础。这样做是必需的，为此，要改变一个人的信念，就要消除旧的信念，或者引进新的信念。

2)     要改变一个人的基本信念的难度还是极大的，即使通过心理治疗那样复杂和强烈的过程。同时，对某些人能产生有效影响的做法对其他人可能无效。人们对广泛的事物均有自己的态度，甚至是对不太了解的事物，大家似乎对各自的喜好（或嫌恶）都很明确。你能在短短30秒的广告里做到上述所有行动吗？绝无可能。

2.     信誉第一，技术第二。与其将资金用于濒临死亡的品牌上，应用在新的概念上。换言之，公司要抛弃一个品牌，促进一个品牌，还要创建一个新品牌。

第10章 米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二

回到品牌延伸的老问题上来

1.     对这个问题的不同看法实际上是认知问题。公司是从经济方面的观点看待自己的品牌。为了获得成本效益和（短期的）市场接受，公司乐于将高度聚焦──已经代表了一种产品或一个概念的品牌，延伸至可代表两三种或更多产品及概念、焦点涣散的品牌。

2.     赋予品牌的概念越多，消费者的心智就越容易失去聚焦点。品牌多而销售少，产品之间多有重叠。一个包罗万象的品牌不可能成为专家品牌。这就像要介绍一个具有多种性格的人。你要选择哪一种性格进行说明？这是个不可能完成的任务。

第11章 玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例

问题的起源

1.     每一个细分市场都是独立且独特的实体。在每个细分市场都有各自的领导者，且通常不会跟原始品类的领导者重合。

2.     很多大公司的领导认为他们在起始品类中是老大，在新生的细分市场里也就自然成了老大。他们想把一个品类中的著名品牌，原封不动地放在另一个新的品类上。

3.     很多公司领导者非但不理解细分的概念，反而坚信品类在进一步融合。协同、公司联盟、集中等是全球会议室里的流行词。品类是在不断细分，而非融合。领导者要维护其领导的地位，必须在新兴的品类中使用不同的品牌名称。

手下的人不会主动报忧

1.     生存是人的本性。所有做Powerpoint演示报告的精明的管理层都清楚，最好不要告诉CEO公司有麻烦。当听到坏消息，CEO会立即找出问题的责任人（“摘乌纱帽”反应）。做演示的人可能多少都会有些牵连，就等于引火上身。最好还是将问题隐瞒不报，或用些好消息来加以掩饰。

2.     优秀的领导者必须亲自了解真实的情况，不能待在办公室内与世隔绝。要防范官僚作风，否则下属是不会对你说实话的。不要把深入前线与“派”人到前线混为一谈。大多数公司的委派工作，有个人的委派，比如派人到销售队伍里索要报告；也有非个人的委派，比如委托市场调研公司进行调查：

1)     绝大多数市场调研是对过去事实的报告。报告中告诉你消费者已采取的行动，但不一定代表他们将来的行为（市场调研公司也不知道消费者将要做什么）。

2)     派人到前线也没有错，但直接获得第一手资料最好。

优秀的管理方法应“由下至上”

1.     由上至下制定计划的经理努力强制事情发生；由下至上制定计划的经理努力寻找机会，顺势而为。

2.     由上至下的经理追逐现有的市场；由下至上的经理着眼于新的市场机会。

3.     由上至下的经理是内部导向型；由下至上的经理则是外部导向型。

4.     由上至下的经理相信长期效益，短期亏损；而由下至上的经理则相信长短期效益相结合。

前线在哪里

1.     前线在消费者的心智当中。深入前线意味着将自己置身在能发现消费者和潜在顾客真实想法的位置（要成为一个好渔夫，必须学会像鱼一样思考）。

2.     前线可能就在你自己的家里，观察夫妻间决定购买或不购买某一品牌的产品。不要将提问仅限于自己的产品品类。优秀的市场营销人员对战场的嗅觉分外灵敏，不会只考虑自己的那一亩三分地。

3.     如果不去考察各类不同的营销战场，你会以为，世界上每个人都在花时间费尽心思地评估你所在的产品品类上的各个品牌。

CEO容易脱离前线

1.     CEO在发展战略时占有极大的优势：你可以批准计划，然后贯彻执行。然而，CEO往往是最脱离前线的人。这恐怕就是限制大公司发展的唯一重要因素。

2.     要从心理上接近前线，高管需要减少中间的层级。层级越多，你离市场就越远。层与层之间形成了滤网，将坏消息滤掉，只剩下好信息。一旦情势转坏，CEO通常是最后一个知道的人。

对趋势的监测

1.     为了让战略与未来合拍，就必须知道在你产品品类里发生的趋势变化。如果趋势变化很快，那它只是一时的流行罢了。但依然有营销人员相信假象而否定现实。

2.     很多所谓“趋势”是人为制造的，只为了多卖报纸和杂志，不会促进你的产品销售。现实总追不上虚构，未来总在下一个山坡的背后。

不能预测对手

1.     基于“知道”敌方的下一步行动而做出军事计划，实际等于该将军在预测敌人的活动。这也是另一种预测未来的形式。但结果，他们都成了败军之将。常胜将军制定军事计划时，无论敌军采取什么行动，该计划都切实可行。这也是优秀战略的实质。

2.     当你试图运用调查手段去了解人们今后要做的事情，你就遇到麻烦了。人们通常采用认为最能够被社会接受的方式回答问题。这一点在焦点小组访谈时尤为明显，因为其他人正通过背后的单面镜窥视他们。关键是想办法让受访者说出藏在深处的想法。

寻找具有差异化的概念

1.     概念不应以公司为导向。

1)     最佳的差异化概念应该能在消费者心智里击中竞争对手的软肋。

2)     由上至下的营销最糟的地方是选用公司内部需要的概念。新产品十有八九是用来补充公司的产品线，而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。这种行动可能在公司内部得些分，但在外部却会造成灾难性的后果。

2.     该概念应以竞争为导向。

1)     速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念，你就拥有占据消费者心智的时间。

2)     单靠取悦消费者不能赢得胜利。不要老想着促销。让顾客最满意的是直接把你的产品免费派送，而你的竞争对手也很容易可以做到。

3)     能让更多竞争对手难过的战略一定对你的业务有利。

变化过多则危矣

1.     对于一个历史悠久，又有忠心追随者的品牌，操之过急会带来极大的风险。只要别人不犯错，他们就无法收复失地。

2.     改变形象既困难又危险。部分顾客喜欢，部分顾客感到混乱。而失去的信任是很难再拾回的。一旦放弃了原有的身份，你就有“什么都不是”的危险。变化过于剧烈，等于向忠实的顾客宣告：他们在不怎么样的店里购物。顾客感到了背叛和陌生。结果就是：人家上别的商店了。

第12章 幕僚三千：百无一用

迷魂阵

1.     大部分公司战略失策的症结在于：对威胁品牌长期健康发展的问题没有清晰的认识。大公司经常犯的一个致命的错误是：它们看待自己获得的声誉远远超出了世人对他们的评价。大公司的感觉是：“只要将我公司著名的商标往产品上一贴，全世界的人都会来买的。”

2.     大品牌身陷麻烦时，身边经常顾问如云，但他们却只管拿钱，并不能真正解决威胁公司之难题。

1)     大型咨询公司喜欢用机密、“客户保密特权”（client privilege）之类的法律术语将咨询业务打扮得像法律事务所的工作。听起来合情合理，客户当然不希望公司的机密被拿出来公开讨论，但这也为咨询公司提供了拒绝讨论他们认为不适问题的正当借口。

2)     这里要援引坦诚相见法则：坦诚自己的不足之处，反而能够赢得顾客的肯定，即愿者上钩。

“罗宾汉式的调查”

1.     兜售概念，进入行业较晚的咨询公司就得用一种独特的概念来招揽客户。这些并不仅仅是点子──它们被称为管理工具。这些管理工具存在一个问题，它们都以过程为导向（咨询应以最终目的为导向）。另一个问题是，所有竞争对手同样可以使用这些管理工具。

2.     优秀的咨询顾问应该根据公司可为和不可为的情况，找出正确的方法，而非一些响亮的口号和花哨的程序。

优秀的领导者必须知道前进的方向

1.     “有效管理的基础在于，对企业所承担的任务深思熟虑，清晰而明确地界定和建立任务目标。领导者制定目标，建立优先次序，设立和维护标准。” 最优秀的领导者只知道方向也还不够，他们自己就是拉拉队、讲故事的人和调解人。他们用语言和行动强化了团队的方向感和愿景目标。

2.     标杆分析法是个陷阱。关键是要做到与众不同，而不是和竞争者雷同。

3.     战略规划、任务和愿景陈述需建立在一个前提上：你知道要走的方向。如果没有方向，从众者无所适从。大型企业被自身的规章制度和传统束缚着，就连管理高层都无法引导前进方向。

咨询顾问极少公允地看待错误

1.     作为外部人员，咨询顾问的作用就是打破偏见，摆脱个人动机和个性对艰难决策的束缚。但是，就算咨询顾问发现战略错误并心存疑虑，他们不得不以“保障咨询费为先”的态度处理问题，将自己公司的偏见带入进程，也就无法真正对客户做到坦诚和客观（同样的情况在广告公司也会发生）。于是咨询顾问宁愿将最佳方案扔在停车场，他们也不会冒风险向已经在实施该战略的客户指正

2.   优秀的咨询顾问会在了解情况过程中记下他们认为是正确的做法，他们不会顾及客户的好恶态度，竭力避免为了让客户接受建议而做出让步。没有外部的帮助，每位CEO也都懂得妥协，他们最需要的是帮助厘清正确的方向。随后，他们有能力做出适当的决策。

咨询顾问不理解客户的想法

1.     这是一个培训问题。营销之战是如何将品牌或公司在消费者心智中定位。下面是理解心智活动以及人们作决定的心理活动的六项原则：

1)     心智不能处理全部信息。

2)     心智是有限度的。

3)     心智排斥混乱。

4)     心智缺乏安全感。

5)     心智无法改变。

6)     心智会失去焦点。

2.     那些聪明的、MBA背景的咨询顾问很少或根本不具备在这方面的训练。他所受到的培训是如何理解和打动CEO和董事会，这如同进入了战场却还不会射击。

第13章 董事会：形同虚设

专家董事会

1.     很少董事会具备足够的才智和经验能让公司防患于未然。他们修修补补还行，但是对于如何防止公司大厦倒塌，他们就无能为力了。

2.     一开始就建立一个优秀的董事会，比日后赶走一个糟糕的董事会要好得多。组建董事会，绝不挑选老朋友、名人或退休的CEO，或只会言听计从的人。要选择的是能让公司远离麻烦的人，即与公司业务相关的各行专家：

1)     金融专家。公司需要面对华尔街、资本需求、财务报表和现金流量等问题，在这些领域里有外部专家替我查看数据，提出改进建议又何乐而不为呢。

2)     生产专家。如果我在制造行业，懂得工厂和最新技术的人才能为公司提供帮助。如果涉及最新科技，这样的人才就更具有特殊作用。

3)     人力资源专家。大型公司聚合各类人群，向团队提供照顾，因而福利和教育就尤为重要。有了该领域的专家就可使公司的人员架构按最新的组织方法构建。

4)     营销专家。董事会里要有专家站出来质疑我们所准备制定的计划，能够发现问题的端倪。我可不需要对我们的计划只会人云亦云的人。

5)     管理专家。相关行业的前任CEO，或者见多识广、了解公司阴暗面的咨询界或学术界人士也在我的清单之列。我会征寻非常诚实的人，他们要乐意告诉我或团队如何对公司进行改进。

董事会要置身事内

无论决策好坏，许多公司高级管理层很少让董事会参与决策制定，因此董事也难以有所作为。直到需要他们盖章同意之时，董事会成员才知道发生的事情。让董事会参与决策制定过程会有很大帮助。

第14章 华尔街：唯一作用就是制造麻烦

15%的假象

1.     公司每年增长达到15%，五年后公司的收益就可翻番。该公司无疑会成为股市中的明星，公司的CEO也就可以披红挂彩地游街了。只有这样的预期才能打动华尔街。管理层希望华尔街高级分析师追捧他们，推荐他们的股票。华尔街希望股东获利而认为分析师英明，从而获得更多的资金。然而，没有一个是真的。

2.     实际情况是，在每一个时间段内，只有三四家公司取得了15%或更高的收益增长。20~30家公司的增长在10%~15%之间，40~60家公司的增长在5%~10%之间，20~30家公司的增长在0~5%之间，20~30家公司的增长为负数。没错，胜者和败者数量相当。

收支的窍门

1.     糊弄华尔街最简单的办法，是对那些针对会计做手脚使收益图表只涨不跌的指控装聋作哑。另一个办法是移花接木，将下季度的数据搬到本季度。这其中惯用的伎俩包括通过将运输途中的货物计入统计，或者向渠道压货等办法来提高销售额，或者宣称退休养老金储备充裕，减少投保量。

2.     压力造成的最大长期损害，为了增长而使用品牌延伸。虽然此法对短期收益也没有什么作用，但管理层仍然将这一臭招作为分得一块新市场、实现发展壮大的手段。这种做法逐渐侵蚀了产品的独特和成功的本质。

险恶的股票期权

1.     股票期权：即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价。但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

2.     当管理层甚至中层雇员期待着自己的股票期权（stock option）价值时，就开始关心下季度的运营表现。大家都希望期权价值稳定，因此大家都急功近利，不再做对业务有利但会让收益略有下降的长远规划。如果企业仅差一点没达到收入预期，华尔街就能把企业的股值拉低20%。这样股票期权就全都打了水漂，导致很多员工的脸都拧成了苦瓜脸。

CEO的名声

当CEO未能达到大胆却不现实的目标时，如果股票的贬值，他的名声和股价将双双受到打击，华尔街会将CEO置于众目睽睽之下接受拷问。突然间，到处都在报道该CEO如何没能达成目标的糗事，让你难堪，你于是变成了惊弓之鸟。这可不是件好事。如果一个将军在冲锋陷阵时突然悲观失望，这会让他变得越来越被动保守。这或许给敌人帮了个大忙。

先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开

开始的一步是投资银行进入，鼓励企业在它们认为可以迅速上市、获取巨额利润的方向投资。一旦人们发现在山上没挖着金子（互联网、色情业除外），华尔街立刻关闭资金阀门，崩盘随之而来。让人悲哀的是，认清绝大部分互联网计划没有盈利能力并不需要特别的技能。这一切背后的推动力，就是想通过股票赚钱的欲望。

瞎子给盲人指路

实际情况是多数分析师对建立品牌和业务知之甚少。他们根本不去亲身实践，他们不明白，这不是数据问题，也不是技术问题。它关乎的是独一无二的概念和认知，这是在竞争激流中航行的必要条件。

一些防御性的建议

1.     低预期，高成绩。最糟的事是设定不实际的目标，即使你的初衷是设立一个较难达到的目标使得员工拼命努力追赶。但问题是，一旦你没达到，不管该目标是否实际，华尔街的人回头就与你算总账。最好是事先承诺少，事后产出高。开头他们不会太高兴，但这样你的股票最终不会被他们评为垃圾。

2.     减少分析师的会议。少说话可让你减少麻烦。以季度为运营基础的行业，大部分重要的营销活动要在几个月甚至几年后才能显现效果。要他们多思考业务而不是数字。

3.     讨论战略而非数字。如果不得不开会，尽量花时间讨论你在竞争中要采取的战略。重点是一旦战略实施成功，数字就可以达到。将讨论的方向拉向你的地盘，而非他们的立场。好将军不会召开会议讨论敌我伤亡人数，他们只讨论针对敌人的行动计划。

私营公司的快乐

因为没人盯着它们每季度的销售数据。公司只考虑自己的业务。只要自己高兴比什么都强。

第15章 知己知彼，百战不殆

避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势

1.     竞争对手在某方面出名，你就得在其他方面出名。你往往能在竞争对手的强势中找到其弱势。

2.     我们所讨论的都是市场上消费者心智中认知的强弱。市场营销是认知之战。你所要做的事情是挖掘消费者的认知。

对竞争时刻保持警醒

1.     你必须认识到：你的某位竞争对手可能正在开会研究如何将你打垮。你必须时时收集有关竞争对手行动的信息。信息可能来自消息灵通的销售队伍、友好的客户或专项调研工作。

2.     永远不要低估竞争对手。实际上，高估对手反而让你更安全。即便是市场领导者，低估对手也会让自己遭受重创。

竞争对手一旦被触动，往往变得更强大

嘲笑竞争对手的公司犯了大错。他们奚落对手的产品或服务，说他们完全可以做得更好。可是万万没有料到，他们强有力的竞争对手突然改进了产品，这些公司所谓的优势立刻消失了。不要围绕对手的错误来制定计划，他们很快就能做出改正。

业务受到威胁，对手就不按常理出牌

生存是生活和经商中最强烈的本能。一旦受到威胁，所有常规都不复存在。

尽快打垮小型竞争对手

1.     打击入侵部队的最佳地点是将敌人打落水中，使其丧失机动能力。其次是在登陆点进攻，因为在那里，敌人只有部分机动能力。最重要的是，不能让敌人上岸，否则他们将势如破竹。

2.     要赶在小型竞争对手立足和布阵前，尽快采取行动。对竞争对手穷追猛打，直到联邦政府发出警告。然后道歉，消停一小会儿。

如果敌强我弱，则敌来我躲

最好的战略莫过于悄悄接近强大的对手，不露声色。在一个无人注意的领域，不显山不露水地逐渐发展起自己的业务。当有了一定的规模和速度，你就可以横空出世，在与对手的过招中不落下风。

打不赢，就换地方

1.     公司遭摔打后就会停摆,即便财力雄厚、腰包鼓鼓的公司也如履薄冰。你还有更好的选择，那就是转移到你更容易发挥优势的地方。

2.     在转移的市场上，你必须握有对手不具备的特质来对抗敌人，如果对手在这方面占了先机，你会遭到重创。

如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强

你还要面对现实中的规模和实力。在战争中，军力强大的一方往往战胜弱小的一方。敌众我寡难以取胜。面临与强大对手决战，如果你无法分散对手注意力，或让对方失去重心，那就先下手为强，否则，毫无悬念，你必败。

诤言

学习芭蕾演员不昏头的秘诀，那就是她们始终盯着某件东西或观众席上的一道光。如果你始终盯着竞争，就不会失去焦点而误入歧途。

第16章 船大难掉头

大型企业综合征

1.     规模大不等于效率高，有时候管理人员无法驾驭和解决庞大复杂的企业所产生的问题。

2.     大型企业不进行自我攻击：当公司获得了富足和成功，大家都不愿意变革。其结果就是：任何影响公司主流业务的创新都被束之高阁。成功的大企业往往对新的想法横加指责，却从不考虑新生事物经过改进之后或许能够成为颠覆性的新科技，抑或能改变市场格局。市场的主导者必须经常吐故纳新，如果不能做到，其他的企业会先跨出这一步。

3.     大型企业的组织并不完善：管理大型企业势必要建立复杂的等级制度，制定各种规范、制度和正式的举措，以控制忠诚度和凝聚力。在少于150人的机构框架中，以个人忠诚和面对面交往为基础，人们的行为可以掌控。但群体再大一些，这些就做不到了。

个人优先

反射性个人行为是一切高级灵长类动物都有的本能反应。当某项决策要么对公司最有利，要么对个人最有利时，大部分人会选择对自己前途有利的决策。说白了就是：为自己扬名立万。品牌就这样遇到麻烦了。所管理的人数越多，管理的难度就越大。

靠兼并扩大规模有麻烦

1.     将小型企业合并，使之具有一定的规模是有道理的。将融合两家截然不同的企业往往需要更长的调整时间。

2.     不同行业的大公司拉在一起那就是自讨苦吃。大量的资源和大品牌的名声不能保障企业产生出创新的理念。往往是传统和官僚作风阻碍了积极的思维。

1)     两家大公司花费大量的时间进行整合运营，结果大家都沉湎于昔日的辉煌和响亮的品牌氛围之中，看不到新的想法和创新。

2)     大型兼并使公司雇员、产品、股东和顾客成倍或成两倍以上增长。管理成了棘手的难题。很快，公司没完没了地开会，讨论标识设计，裁员，关闭办事处，卖掉部分业务以及如何妥善地向顾客解释这些转变等。

3)     其后出现的问题是如何防止公司的优秀人才外流。等级秩序彻底瓦解。每个人都在猜测打听谁上、谁下、谁出局了。实际业务在层出不穷的谣传及骑驴找马的物色新工作中化为灰烬。

4)     而最大问题莫过于两家同样巨大，但想法却不一致的公司在合并后产生的文化碰撞。企业文化是“我们办事的方针”，其中包括：参与制定决策，效益奖励，可承受风险的范围，质量和成本驱动。这就需要企业开展大量的深入沟通交流会和整合研讨会，这些均花费不菲。团队建设和敏感度培训风靡一时，改革管理方面的顾问们忙得团团转。

抛锚点

1.     公司越大越成功，要保持发展的速度就越困难。抛锚点研究实际上提出了一个天花板或云端标准──年销售额300亿美元左右，企业在发展到这个标准时很可能陷入麻烦。

2.     在公司抛锚的基本原因中，有83%是可控的。不是在战略方面就是在组织层面出了问题。这说明，经营巨型公司很容易在管理方面出错。管理巨大的公司即意味着面对“新的复杂事物和新的混乱”。

保持沟通

更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。这就意味着其他人承担着对日常业务的管理。大公司的CEO们没有足够的时间参与制定一些重大的决策，日后他们都将自食其果。

第17章 成也CEO，败也CEO

不仅仅只是数字

起家于数字，灭顶也因数字。CEO们如果仅仅将他们的职责认定为倾全军之力以实现其制定的预期，他们非但不能保全自己的职位，也会影响公司的健康发展。只单拼数字，必死无疑。

先报忧

1.     高管必须认识到，世界上没有救世主，即使竭尽全力，有些事还是做不到的。一旦高管们陷入对未来增长高期待的陷阱时，失败是在所难免的。

2.     大公司的CEO们不能掌控公司的命运，亦不能掌控自己的命运。他们的竞争对手源源不断地来自世界的各地。科技永远在更新，变化的速度在加快。CEO们要消化浩如烟海般的信息，并据此做出正确的决定，已是越来越困难了。

后报喜

CEO们的生存之道在于如何发现市场并获取成功，而不是死盯着报表数字。如果连公司高管都不知去往何处，那么所有人，包括董事会、部门经理和雇员又如何能跟随他呢？

行动指南？

1.     “实现有效领导的根本在于厘清组织的使命，清晰可辨地说明和建立使命的架构。领导者制定目标，设置优先次序，建立和维护标准。”

2.     想成为优秀的战略家，必须将心思立足在市场的沃土之上。你得在前线，在发生于消费者心智中的营销战争的此消彼长之中，汲取灵感。

是认知能力的问题

1.     成功与否取决于认知问题和市场机遇，成败完全取决对消费者心智的洞察。对消费者或潜在顾客的心智理解得越深入，你陷入麻烦的可能性就越低。

2.     切不可被某些高管关于如何制造更优质的产品、建立更好的销售渠道或优化营销队伍等看似天衣无缝的报告弄昏了头脑。你必须聚焦在消费者的心智上。心智即使并非无法改变，至少也很难改变。

3.     而今由于竞争的激烈，几个月就能察觉错误。所以，市场营销工作是如此重要，CEO绝不可将此工作托付给下属。CEO必须认识到，他是一线指挥官，对市场产生的结果负有最终责任。不必太担心会减少了中层领导的权限，你如何知晓中层管理人员是否在报喜不报忧？想要远离麻烦，就不能思虑过多。

需要长远规划

1.     将焦点放在研究竞争对手上，并已了解对方在消费者心智中所占据的优劣势，而且已经找到了可以应用于心智之战的特性或区隔概念。

2.     然后利用该区隔概念，全力以赴制定一个配套的战略。你自然也就愿意为了开发外部机会而对组织机构内部进行调整。

3.     现在你必定会甘愿为贯彻该战略花费时间。营销活动需要时间方能见成效，因此你在华尔街面前，在董事会和下属的压力下更要坚持些时日，坚持就是胜利。

成也CEO，败也CEO

CEO们做出的错误决策往往会导致大麻烦。他们要么做带来麻烦的错事，要么在可避免犯错时无所作为。当危机显现，又只有CEO们能使公司冲出困境。他们的确是一船之长。