前段时间，我和一位门店经理的朋友聊到了这样一个话题，这里就称这位朋友为何先生。
何先生对我说“可能是由于最近看的关于管理方面的书籍太多，近来这段时间，我觉得我在管理水平上大有提升。”
我打趣的问到:“何总威武，那我得好好向何总取点经络！”
“之前我手底下有两位主管，经常因为彼此意见不合而勾心斗角，两位主管经常在我面前数落对方的不是，这事一直以来都很让我头疼，很久都没能得到正面的解决。你也知道我管理的部门比较多，手底下的主管最少的时候也有六人，成天事情也多，哪有闲心去理这些内部纠纷。后来，我看了几本管理学方面的书之后，我发现是我太仁慈了，虽然两位主管跟了我三年了，但为了平衡工作，我最终还是做了一个英明的决定，你猜我怎么做的？”何先生满脸得意的问到。
“何总是何许人也，思维高深莫测，我肯定猜不到何总有何举动。莫非，何总将他们调到了分公司”我打趣的说到。
“没有调到分公司，而是将他俩双双辞退，这在管理学上叫做解决问题的根源。这招也叫作杀鸡儆猴，给手底下的管理层一个警示的作用，从而让他们不敢勾心斗角，我是不是很厉害？”何先生问道。
为了不得罪与打击何先生，我只好昧着良心说了几句假话。
在我看来，我和他只有过三面之缘，彼此并不是太熟，所以没必要正面谈论他的对与错，以免因为言辞不当而得罪人家。
虽然我无法衡量何先生是否具备一定的管理才能，但至少在他在对这件事上的解决方法上，让我对他的管理才能产生了质疑。跟随自己三年多的下属因为彼此勾心斗角，就直接将其辞退，并不是一个高明管理者的举动，而是一个低级管理者的一贯作风。言外之意也就是说，何先生管理并不厉害，而是无能，至少在处理这件事情上。为什么这么说，我总结了几点原因:
①习惯性逃避问题，缺少正面解决问题的勇气。
不难看出，从何先生告诉我的言语中可以得知，他是一个喜欢习惯性逃避问题的人。不然在面对两位主管经常性在他面前数落对方的不是之时，就应该会及时解决这类似问题发生，而不是拖了很久正面的解决下属之间的纠纷。
②分不清管理立场，管理意识混淆。
身为管理者，本身就是为了解决问题与安排工作而存在。而何先生却恰恰相反，身为门店经理的他，手底下的主管并非一两人，出现各类配合不当的问题也纯属正常，这时下属之间出现了彼此不合，他并没有意识到自己是部门的一把手，不出面解决问题不说，还给自己找了一个很忙的理由来推脱。
要知道，在管理学说中，部门第一把手所扮演的角色尤为重要。可以这样说，但凡团队内出现的所有事情，都可以归结为部门第一把手管理不当所致。
③太过自以为是，缺少明辨是非的能力，搞不清楚管理的本质。
何先生自认为看了几本管理学的书就对管理了如指掌，这未免太过于自以为是，即便他学到了很多管理方式与方法，可能也只是略懂皮毛。
他缺少明辨是非的能力，做事唐突。要知道，作为下属来讲，能追随一个上司三年有余是多么难得的一件事情，同样对于上司来说又是何其幸运的一件事。何先生不仅没有心生任何感恩心理，更没有站在下属的立场帮他们解决问题，还将问题的根源归结到两位下属身上，毫无仁义地将两位有情有义的“左膀右臂”辞退。连“左膀右臂”都能毫不犹豫的辞掉，管理水平又能高得到哪去！
在管理中，得人心者得支持，人心从何而来？其中有一点必不可少的程序就是懂得为下属着想，懂得维护下属利益。
现实的职场管理中，相信有很多朋友也会遇到“下属勾心斗角”这类似问题，因为这类型情况的发生具有一定的普遍性。人性生来就具有自私自利的本性，可能会为了自身的利益而做出一些有群同事的事情，那么身为管理者，面对这类问题，应该从以下几个纬度去分析与解决问题:
一、属于工作范畴之类的事情，身为领导者，一定要具备担当精神
相信很多朋友都看过这样一部非常震撼人心的电视剧，叫做《亮剑》，这部电视剧里有一个非常厉害的管理者，他叫李云龙。
严格来说，李云龙是一个非常粗鲁的人，没有文化，经常满口粗话，但他却具有超强的人格魅力，不仅带的不对战斗力非常厉害，令敌军也是闻风丧胆。
在这部电视剧中，李云龙身上有很多管理精神值得借鉴与学习，尤其是他的担当精神。
在很多次战役中，李云龙通过分析战况局势之后，毅然不顾下属的反对，私自调整作战方案。下属很不理解，认为李云龙公然违抗上司命令一定会牵连部队受到惩罚，而李云龙并没因此而改变决策，而是义愤填膺的对质疑他决策的下属说道:“都TM的按照我的指令执行，出了任何我问题，我全权负责。执行吧”
身为管理者，带团队其实就如同李云龙带部队一样，一定要具有担当精神，要让下属从内心深处的尊重你，让他们感觉到安全感。这样带出的团队成员，才不会推卸责任，才懂得担当。
就拿上文的何先生来说，他恰好也缺少身为管理者的担当精神。
团队成员彼此意见不合，说到底也就是他的管理不到位，他不仅没有意识到管理的缺陷，还将这种缺陷归结到下属身上。遇到这类型情况，最好的解决方法就是作为中间人的他将两位下属召集到一起，将彼此之间的矛盾纠纷点说开，并让他们正确的意识到自身的错误，然后改正这些错误，握手言和。再则，管理者不同于员工，大多都具备全局意识，即便矛盾再大，只要解决方式符合常理，同样也能解开。
作为管理者，一定要学会将属于自己工作范畴之类的事情，归结到自己的工作担当之中，只有具有一定的担当精神，才能正面去解决工作中遇到的各种问题，而非是逃避问题。
二、弄清楚“木桶定律”，做好相应的协调管理工作
管理学上有这么一个著名的理论，叫做“木桶理论”，其实说的也就是一只木桶能装多少水并非是取决于最长的木板有多长，而是取决于最多的木板有多短。
归结到管理当中，团队整体效率也就是除了考虑下属能力程度之外，还应该考虑彼此的配合度与紧密程度。如果下属之间意见不合，彼此之间存在着空位裂隙太多，那么整个团队也将会受到影响。
作为管理者如何来平衡团队成员非常重要，员工之间的存在不仅是相互合作，还起到了取长补短的作用。
举个简单的例子来说，我以前上班的地方，部门与部门之间的领导，经常会因为各种利益与小的摩擦相互拆台，最终搞得整个团队乌烟瘴气，之所以出现这种情况实则也是综合这几个部门的领导人无能的管理所致，他并没有正确的看待这一现象，没能扮演好身为综合管理者的协调着。最终这位领导因为无法管理，主动请退。
后来，换了一个领导，他一眼就看出了问题的根源。采取的措施是将几位部门的负责人召集到一起，开门见山的让他们各自说出自己内心的不快，最终在领导的协调下，这些问题很快得到解决。不仅如此，他还制定了一项规定，那就是部门与部门之间有任何问题必须及时反馈，及时解决，否则发现类似情况，部门负责人一定会得到相应的处罚。这实则也就是所谓的协调管理的作用所致。
卡耐基曾说过:“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要法则。”
协调管理恰恰能体现管理者管理水平，也能决定整个团队是否能一心所向，朝着同一目标方向奋斗。不仅如此，还能避免工作中的重复，减少团队成员之间的摩擦，冲突自己各种不利于团队发展的事情发生。
三、统一规则，并起到监督遵守的作用
很多时候，团队成员相互之间满矛盾是没有确切的规则所致。
打个简单的比方，身为管理者的你，给你的两位销售下属同时分配了相应的销售任务，然后让其去自由发挥。在这个期间，可能会出现这类似情况，两位销售人员同时争夺一位客户，从而彼此大打出手，这种可能性虽然只是一种假设，但发生的可能性并不是没有。
那么这事身为管理者的你，一旦发现团队成员因为争夺同一客户而彼此闹情绪，你会怎么办？坐视不理还是想办法杜绝这类似情况发生。
为避免这类型情况再次发生，高明的管理者一定会针对其制定一套规则，规则内容可以是:如发现同事之间争夺同一客户，这个月业绩提成全部归零。虽然这只是一个假设，但这一假设的成立实则是能有效避免这一类似问题发生的，从而也能让下属明白，那些规则是可以碰，那些规则是禁区。
规则一旦制定，身为管理者一定要以身作则，自己先要做到才能要求下属去遵守，从而才能真正起到监督的作用。实则也就是将自己作为一个标杆，做到模范化；再则，规则一定不能随便变通，也就是要做到所谓的统一化。
此外，杜绝例外，也是管理者的一项很厉害的武器。
