《卓有成效的管理者》

这本彼得德鲁克的著作谈论的管理方面，是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者，而不是谈论如何管理别人的，这个是与其他谈论管理著作的最大区别。另外，德鲁克认为卓有成效是可以学会的，而不是天生的。

一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。
管理者并不生产有形的产品，而是生产知识、创意和信息。因此管理者需要将他的产品转化为另外一种产出，这样才具有实际的意义。
管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

管理者面对的现实

管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
管理者深处一个组织的“内部”，受到组织的局限。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

下面五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
有效的管理者集中精力与少数重要的领域。
最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

掌握自己的时间

以下三个步骤，是管理者有效性的基础：

记录时间
管理时间：1.首先找出什么事情根本不必做；2.哪些活动可以由别人代为参加；3.管理者在浪费别人的什么时间。
统一安排时间

消除浪费时间的活动

首先要做的是，找出由于缺乏制度或原件而产生时间浪费的因素。
人员过多，也常造成时间浪费。
另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

管理者如何不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

直接成果；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
培养与开发明天所需要的人才；

知识分子有责任让别人了解自己。一个人如要向成为管理者，就必须使自己的“产品”----即他的知识能为别人所用。

有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼与贡献，正可满足这些条件：

互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人

有效的会议
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议仅仅围绕着主题。

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。

如何发挥人的长处

为实现目标，必须用人所长----用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。管理者应该重视所用之人的长处，而不被他的短处所困。
但是我们要坚持因事用人而非因人设事。

卓有成效的管理者用人的四个原则：

卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
职位的要求要严格，而涵盖要广。
卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的
上司也是人，也有长处和短处，发挥上司的长处，才能跟着上司一起进步。

发挥自己的长处，首先需要了解自己的类型，配合自己的习惯而行动。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。

要事优先

卓有成效如果由什么秘诀的话，那就是善于集中精力。重要的事情先做，而且一次只做好一件事。

管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

先后次序的考虑
以下是几条确定优先次序的重要原则：

重奖励而不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

决策的要素

重要决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
决策的五个特征：

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，映照出问题的“边界条件”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策比为错误的决策。问题的属性主要是判断如问题是经常性问题，还是偶发性问题；是表面现象，还是深层原因。

有效的决策

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。
通用公司总裁斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他懂得决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。
美国历史上的每一位有效决策的总统，他们共同的秘诀在于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。

为什么该有反对意见，主要有三项理由：

第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。因为每个人都希望主管的决策有利于自己。所以，最好的办法是引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，与赌博何异。
第三，反面意见可以激发想象力。因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。鼓励反面意见，可以启发本人和他共事者的想象力。

做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
什么时候需要决策？如果继续保守城规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
有效的管理者会做比较：做了新决策，可能会有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。一半需要遵循下面的两项原则：

如果利益远大于成本和风险，就该行动。
行动或不行动；切忌只做一半或折中。