有一个朋友A君，原来是他们公司市场部营销组主管，前阵子他们公司市场部一把手和二把手一起跳槽，导致部门领导位子出现空缺，由于A君工作卖力、所带的小组工作突出，他们公司领导决定将A君从主管位子直接提拔到部门一把手。
为了给他庆贺，我们几个朋友一起相约撸串儿，把酒言欢。但是在席间，A君却一直愁眉不展，长吁短叹，感觉他情绪不对，我就随口问起，A君道起了个中缘由。
原来，A君升到部门一把手的这1个月的工作让他非常不适应，他原本想好好干一番事业，对得起公司领导栽培，没想到却遭遇了办公室政治。
一是原本部门几个主管大家相处还不错，但突然A君成为部门一把手，成了他们的顶头上司，有几个资历比A君更深的主管表示不服气，认为A君做了一些见不得人的勾当，带头闹事儿。
二是，A君干上了部门一把手后，营销组的主管出现了空缺，就提拔了自己原来一位业绩突出的下属Z来当营销组主管，但这以后，Z主管对管理工作也非常不适应，营销组的业绩也出现了比较大的下滑，A君不得不分身处理营销组的问题，甚至参与营销组的具体工作，也导致了没有更多精力放在整个部门的工作上。很多部门的工作等他拍板决策，他却一推再推，导致部门工作出现停滞，公司领导开始质疑他的能力。
A君甚至想直接和公司领导说，他做不了部门一把手的工作，把他调回主管岗位算了。我看他状态不对，先尝试开导开导他，并推荐了一个做企业咨询的朋友给他，希望他能够走出困境。
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升职是好事么？当然是好事！但是不可避免会遇到很多坑。
第一大坑，不适应工作重心的转变
A君本来是个主管，抓好自己组内的工作，带领组员争取好的工作业绩就好。现在升到了部门负责人岗位，要对全部门的工作业绩负责，现在要考虑的问题重心必须放在如何平衡好各个组之间的关系，形成各有分工、良性竞争上，并加大对各个主管的指导培训。
没有意识到岗位变更带来的工作重心的转变，还是沿用自己原来的工作模式，这是第一大坑。
第二大坑，事必躬亲
从一线员工到主管，再到部门总，有一个最难的过程，就是必须让自己从具体的业务操作中脱离开来，这在心里上很难转变过来。
A君原本就是一线员工出身，因为业务做得好，被提拔为主管，再到部门总，都是基于他具体的业务水平非常拔尖。但是到了部门总这个位子，A君业务做得再好，也不能把全公司所有的业务都扛在肩上，他需要的是培养出更多的业务能手，这需要一个过程。
当A君发现某个营销组业务出现下滑，他就自己挺身而出，带领这个营销组去提升业务，这会导致两个问题，一是其他营销组出现类似的问题，A君也亲自上阵，他还能剩下多少精力去处理管理类的事务呢？二是下属的能力没有在实际工作中被培养起来，团队缺乏战斗力对公司来说，是一个非常大的隐患，不能培养起有能力的下属，会让公司领导质疑你的管理能力。
所以，事必躬亲，从表面上看，你总是忙的晕头转向，但是却没有体现你作为部门总应有的价值。拿着部门总的薪水，干着主管的活，这是第二大坑。
第三大坑，没有处理好和其他部门的关系
部门总的一项非常重要的工作，是要处理和其他平级部门之间的关系，比如向财务部申请费用预算、比如向人力资源部申请招聘、向采购部申请营销物资的采购等。
新上任的部门总，会出现两个极端，第一类是觉得自己低别的部门总一等，在争取资源时唯唯诺诺，放弃了本部门应有的权益，也不利于团队的稳定。第二类是觉得自己是公司领导眼中的红人，与其他部门争执时过于强硬，成为其他部门眼中的刺儿头，容易成为其他部门针对的对象。
没有摆正自己的位子，没有有理有据地争取权益，这是当上部门总的第三大坑。
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过了几个月，有一天早上我去A君公司附近谈业务，谈完业务后，看着到了饭点，就约着A君吃个午饭，没想到他这回气色好了很多，眉宇间透露出更多的自信，我很好奇，问他最近有何喜事，他开始娓娓道来。
A君和那位做咨询的朋友聊了几次，意识到了升职过程中遇到的这三大坑，并且逐一进行解决。
针对第一大坑，A君学会了转换视角。
首先，A君不断观察其他部门的总经理如何处理问题，如何安排时间，以及如何管理下属，并进行具体的运用。
然后，针对那些闹事的主管，A君采用了怀柔政策，和每个主管单独沟通，了解他们的诉求，并向他们阐述，如果部门不能拧成一股绳，部门的业绩就无法提升，大家在经济上都会受损失，以前大家是好兄弟，以后也希望可以一同把部门的业绩做好，公司有效益，大家才有机会提升。
反过来，如果搞垮了A君，公司领导只会觉得这个部门一团散沙，很可能从外部空降一位更为严苛的部门总经理过来，到时候对各营销团队只会更加苛刻。
针对第二大坑，A君学会了等待和引导。
当Z主管的营销团队遇到了挫折和问题时，A君忍住了自己亲自上手的冲动，而是不断用提问的方式逐步引导营销主管Z进行思考，拿出解决方案。Z主管一开始的处理方法非常糟糕，而且业绩似乎越来越差，A君顶住了公司领导的压力，并对Z主管进行持续的鼓励和引导，终于在2个月后，Z主管的团队业绩止住下滑并逐渐攀升，进入了良性循环，Z君的能力也在实际的业务中得到了成长。
针对第三大坑，A君学会了摆正心态。
一是在参加会议前做足功课，有理有据地为本部门争取权益。二是学会站在更高的位子，从公司全局考虑问题，拿出公司领导需要的解决方案和任务分解方式，汇报工作、争取资源时更有效。
部门工作逐步走向正规，A君心里宽慰许多，管理之路漫漫，且行且珍惜。
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注：全文纯属虚构，为本人读完拉姆.查兰的《领导梯队》后，编撰的一个故事。如有雷同，纯属巧合。
