（四）大批量推动式生产
1.车间布局
“全体人员，按1、2循环报数，”赵经理扫视了一下大家，“然后，我们进行分组。”
所有人员开始报数，到最后王梦华报了数字1，后面就没人了。赵经理对王梦华说：“你运气好，做我的观察员。其他人员按数字分两组，报数字1的坐到左边，报数字2的坐到右边。”
参与培训的人员就这样被分成了两个小组，每个组有8个人。赵经理要求每个小组作为一个公司取个响亮的名字，并选出1个老板，1个材料员，1个品质检查员，其余5人作为作业员。
“好，注意听，现在我告诉大家各个角色的工作内容是什么。老板要负责组织生产的工位及人员安排，用秒表计时每个工位的操作时间，以及产品的生产周期，这里你可以简单理解为第一个成品品的可交付时间，另外统计本公司的安排及目标达成情况；材料员负责移动物料，包括半成品到下一个工位，以及成品到客户，切记，作业人员不能移动物料，需要时喊材料员，材料员需要按既定的批次来移动；品质检查员负责进行生产过程及成品的抽检，对良品、不良品和在制品数量做记录。
“你们两个公司可要选好老板啊，老板安排不好，直接会影响你们的盈利水平，我们等一下要看哪个公司的盈利水平好。“
两个小组一下子热闹起来，很快，两个小组就分好了，名单如下：
公司名称老板品检员材料员作业人员光波飞机夏超波李杨郭志明于胜平蒋明方平苏小红吴宇飞超越飞机刘健孟晓菲肖昌华刘瑶郝志亮陈红兵李家耀王莉
分好组后，赵经理打开PPT，告诉大家：“好，现在大家已经分好组，每个组都有了相关的角色安排，两个小组从现在开始就是两家飞机公司，这是两家具有竞争关系的飞机制造公司，等一下我将会把作业指导书发给大家。
"我们目前的工位安排是按一般的工艺布置原则来布置的。工厂的一般布置有四种：工艺集群式、产品流水式、成组混合式和项目固定式，不同的方式其实代表了一种生产方式。工厂的布置是一个系统性的工程，当然很复杂，采用什么样的布置既有行业造成的因素，也有企业本身产品的因素。从功能块来讲，要考虑到生产车间本身的情况，要考虑到相关支持部门的情况，要考虑到物流和人流的情况，还有相关的配套设施，如能源、休息、洗手间、消防等等。我们今天大概的给大家讲一下。
“工艺集群式：一般就是单纯的以制造工艺为出发点，把相同的制造工艺设备和操作人员集中布置在一个地方，比如对我们来说注塑的放在一起，喷涂车间放在一起等。
如图：
“产品流水式：简单说就是以产品本身的工艺为出发点，按产品生产的顺序进行布置，以产品的工艺路线进行标准作业，那么上面的按照产品流水式布置，工厂就很可能变成下面的图示情况 。
如图：
“以上两种情况各有利弊，大家从上面的图示可以了解到一些，比如工艺集群式比产品流水式使用的设备要少点，设备利用率高，但因为设备根据产品的需求情况进行相应的调整，产品的生产周期比较长；产品流水式的产品生产周期比较短，但设备可能利用不足，对生产A产品零部件来说，如果A产品没有订单，基本上设备就处于闲置状态，这样投资成本比较高，占地也比较大。这里就不详细对比两种方式的优缺点了，大家可以通过布置方式对P（效率）、Q（品质）、S（安全）、D（交期）、C（成本）、M（人员）、E（环境）的影响和要求上做一些分析，来进一步了解。
“对于项目固定式的布置方式，其实我不认为这是一种工厂布置方式，它更多的是根据项目本身的一种工作安排。或者产品比较大，不易移动，比如大型的设备、飞机制造等，作业人员集中到产品处，装配工人承担单一的工作，按照一定的工艺顺序来回走动进行作业，自己工作完成后离开，由下一个作业人员进行跟进。比如机械装配工人1完成自己需要装配的部分，电气装配工人2然后跟进，然后再机械安装工人3跟进；或者项目本身不具备移动性，比如大型工程，你修建个水电站“赵经理说到这里笑了，“我讲的比较直接，或许大家有不同见解啊，其实生产中对这种生产方式也有叫法，就是所谓的”吉普赛生产方式“，在我们的印象或者想象中，吉普赛人是一个流浪的民族，我们作业人员在工作中的状态就好像一个居无定所的流浪人。“
“还有成组混合式：所谓成组混合布置就是不以区域的物理情况为限制，依据相关产品零件的工艺情况进行相应的组合安排，采取合理的管理技术对产品流进行优化，我们完成这个游戏后，希望对大家有所启发。讲到这里不知道大家有没有什么问题？“
赵经理停下来，看看大家，大家都没有说话，或许在思考刚才讲的几种生产方式。赵经理看大家都没有出声，然后抬高了他说话的声音：“今天我们的游戏马上就要开始，两个公司的订单情况是一样的，目前客户要求你们制作飞机，每个公司的订单量是30pcs，订单到交货时间是6分钟。我和王梦华就是你们的客户，你们负责将飞机交付给我们。”
然后把两位老板叫到一边，交代他们选出来的人员都有什么要求，并将每个工位的作业指导书发给他们两个。飞机的制造流程大概如下图。
说明：
工位1：折机身：把A4纸长边沿中间a线对半折叠。
工位2：折驾驶舱：把第一个角向下折叠，使b线和a线重合，另一边同。
工位3：折客舱：按图示方向折叠，使c线和a线重合，另一边同。并在两边画圈，并填写P字（代表Plan飞机），字体要工整，垂直a线；
工位4：折机翼：向下折叠，使d线和a线重合，另一边同；
工位5：飞机检查：检查重合边“重合度”偏差不超过1mm，折边平整，两边呈对称形状。
赵经理看大家忙着分发作业指导书，并激烈的讨论着谁来做哪个工位，摆了摆手，说道：“现在大家先别急着看作业指导书，我们先布局一下生产车间。当然，可不要把我们的飞机当成固定式生产的真飞机啊。”
大家都笑了，然后在吵吵闹闹声中，几个员工按赵经理的安排将桌子拉开，由老板按刚才自己小组讨论的结果安排布置情况如下：
安排好后，赵经理对大家说：“这样的排布是做的比较夸张的故意打乱型，但是还是可以循规到刚才谈论的布局方式，大家认为这是什么样的布局方式呢？”
大家听到这个问题，毫不犹豫的说道：“这是按制造工艺安排的工艺集群式布局。”
方平接了一句：“因为套用刚才的布局方式，很难说是产品流水式布局，也不是固定式布局，成组式布局也有点模糊，大概率的估计就是工艺集群式布局了。”
赵经理点点头，笑道：“是的，大家需要抛开我们制造的飞机，既要抛开我们今天的纸飞机，也抛开真实存在的大飞机，认为这里的每一个工位代表一个车间或设备，我知道这样的认为方式是比较困难，因为加入了一定的想象成分，没那么严格，但请大家试着去想一下，或者说套一下。还好，大家能认为到这是工艺集群式布局。”
2.作业指导培训
赵经理请大家拿出相应的作业指导书，按一个工位一个工位，教大家如何制作飞机。
“一般培训可按四步骤来进行。
“第一步，讲给“他”听。这一步骤强调的是对照作业指导书进行逐步讲解，最好能在讲解的过程中进行演示，同时强调作业过程中的关键点，所谓关键点是指作业过程中影响作业安全、质量或效率的不易操作或者需要一定技巧的作业部分。并在讲解的过程中能得到受训者是否理解的反馈。赵经理针对每个工位一边演示，一边讲解，并介绍了相关的品质要求等关键点，比如折痕的程度、边线重合的偏差要求，并问他们是否有什么不清楚的地方。
“在实际的工作中，”赵经理在这一步总结道：“作业指导书编写的好坏直接影响到操作的有效性。那么在实际工作中，有什么样的关键点呢？“说着，笑看了一下工程师们。
“我举个例子吧，”于胜平说道：“比如我们在马达和支架装配时，马达底部的红点方向一定要和夹具上的红点方向一致，这样我们才能后续保证马达的转动方向。”
“还有我们在装入金属弹片时，会听到“咔”的一声，说明装配到位了。”
“在操作机器时，一定要两只手同时启动设备两边的开关，这样做的目的是保证设备运转时，不会伤到手。”
“我们在装入弹簧时，如果先装带长勾的一端就比先装短勾的一端容易多了。”
“电池和金属接片点焊时，要戴防护镜操作，防止伤到眼睛。”
“关键点有可能没有识别到，如果有客户投诉，分析原因后，也可以更新一些关键要求。”
大家你一言，我一语的说了很多。赵经理满意的点点头，示意大家停下来。
“大家总结的很好，能动用的感觉都有可能涉及到，比如视觉、听觉、触觉、嗅觉和味觉。“
“嗅觉和味觉？”李扬不觉得问道。
“是的，你要放开点，别光想着我们的产品，对一个餐饮业的厨师来说，会不会？”赵经理用手在鼻子前拨了几下。大家顿时理解的笑了。
“好，我现在简单的介绍一下第二步---做给”他“看。这一步主要是全面的演示操作给学员看，要求他按步骤来关注，并能够说出每个步骤的关键点。这样做的目的是确保他能够理解为什么要这样做，也同时来确保我们培训人员了解他对作业的掌握程度。
“那么，我们接着就可以进行下一步，“他”做我看。很多时候，出错机会比较集中在做事情的初始阶段，在让学员按作业指导书独立完成这项工作开始时，培训者需要在旁边进行观察，及时指出问题，并纠正。当评估到学员能独立操作后，培训者可以定时抽检作业情况，直到完成我们最后一步---放手“他”做。
“需要说明的是，一个员工能胜任一个工位，在安全的前提下，需要从两个方面来考量，一个是人员的操作过程，需要达到一定的熟练程度，满足效率要求；另一方面是产品的质量，需要完成设计的相关目标，满足品质的要求。在整个培训阶段，我们要创造一种比较容易接受的气氛，鼓励学员不懂就问，否则的话，你不会了解到你培训的效果，也不会了解到受训者的掌握程度，还是那句话---没有问题是最大的问题。“
赵经理培训完所有工位，已经有员工表示对游戏的迫不及待了。赵经理示意大家安静下来：“现在我们可以进行游戏的PK阶段，我重申一下客户要求：6分钟内，完成30架飞机。另外，我需要说一下生产的要求，也是我们经常进行的批次要求，要求每6架为一批，在完成批次前，不允许通知材料员进行运输。大家明白吗？”
刘健问：“是指不到一批不能交付客户吗？”
“不到一批不仅不能交付客户，连工位之间的运输都不可以。这是我们惯常的做法。大家还有没有其他问题？”赵经理转过头看了看屏幕上对其他角色的要求：“老板、材料员和品质检查人员有没有问题？”
大家看着屏幕上的角色要求，有人兴致高涨地说：“没有问题，开始吧。”
3.推动生产
大家手里拿着赵经理让王梦华发下来的A4纸跃跃欲试，赵经理让两个老板把各工位上的纸张清理干净。又让王梦华在两个工位1处分别放了一沓A4纸。看大家都在自己的位置上准备好了，赵经理说：“准备，计时开始。”说着同时按下手中的秒表。
只见第一个工位马上开始快速的折叠起来，叠了6架飞机，口中喊到“材料员”，同时手并不停下来，材料员听到信号马上过来，将6架飞机运送到第二工位，第二工位马上开始紧张的制作，等到第一个工位再次喊材料员运输时，第二个工位的员工也开始需要运输了，此时，两个“公司”的喊声此起彼伏，大家玩的不亦乐乎。只见材料员跑的气喘吁吁，夏超波和刘健两个人忙着用手机记录每个工位的操作时间。当大家都还沉浸在游戏中的时候，赵经理喊停了，所有的作业人员都必须停下手中的作业，赵经理打开一个表格，然后对大家说：“请刚才安排的几个特殊岗位来上报安排的任务。”
很快，大家就把结果报了上来，结果如下：
因为不是所有的工位都有生产，所以夏超波和刘健没有记录完整每个工位的操作时间。赵经理输入得到的相关数据后，说道：“我简单讲一下上面的结果。大家看到下面的毛利润是负值，这说明公司是亏损状态，超越飞机公司亏损2500万美元，光波飞机亏损2480万美元。只能比着亏了。这里面有设置数据公式，这个大家可以暂时不用管。上面的结果是由上面导致的呢？很显然，没有飞机交付，不交付就没有销售额，因为半成品的成本中计入了材料的影响，这里材料成本是按成品数量来计算的，没有成品就记为0，这当然不科学，但管理费用，以及制作了的半成品的费用是有的。看到上面的这个结果，大家有什么感想？“
说完，赵经理看着大家，期待着大家能有问题。下面的员工因为没有深入了解到游戏的背后意义，很多人哈哈一笑，觉得只是个游戏而已。
“我们堆积太多，也就是半成品太多。”陈红兵说道。
“我们工位间的距离太远，材料员跑动太大。”郭志明作为一个材料员累的气喘吁吁的。
“员工还不是很熟练，操作起来比较慢。”李扬说。
“第三个工位时间太长，工作安排不合理。”王莉说道。
夏晓波站起来说：“我觉得这主要是因为我们的布局问题，这不合理，哪里有物流这么差的呢？”
刘健正想接着说，赵经理示意他暂停一下：“好，我们来看夏晓波这个问题，他说主要是因为布局问题，那么，我告诉大家，布局是有问题，但还不算太离谱，我们很多工厂，甚至包括我们自己都有部分这样的安排，甚至某些方面比这样的安排还有过之而无不及。大家想，为什么我们不能认识到这样的布局问题？我就直接讲吧，是因为我们前期做了大量的时间浪费，现在所以看起来还算比较顺当，是在超长前期的影响下，现在看起来顺了而已。这里的糟糕情况，是因为客户6分钟的交期限制暴露出来了而已。另外，我们还有一个主要的因素是没有在游戏中体现，是什么？肖昌华天天在管着的东西，对，是仓库，我们因为有仓库，这样的糟糕的物流情况被掩盖了。好，刘健，你想说什么？“
刘健被赵经理的坚决和不容置疑的严肃态度震了一下，迟疑的说：“我觉得批次太大有问题，因为批次原因也导致了我们没能及时开始工作。如果批次数量少点，比如3架一批，我们后面也不用等太久。”
赵经理笑了笑：“是，你刘健觉得6架的批次很大了，但我觉得比起我们注塑车间往仓库或者其他车间拉一次的批次还是少多了。大家有没有想过，我们注塑出来的物料一天半天的往仓库拉一次，那数量有多少？材料员拉一批的间隔比较长，看起来没有那么累，但是这样合理吗？”
刘健听赵经理这样说，脸上显出惭愧的表情，好像注塑车间的情况是由他造成的。
“这就是推动生产，”赵经理顿了一下，“我们天天在做的生产，前面一刻不停的按计划在做，是不是按计划有时候还难说，站在自己的角度不停的生产，不去理会后面什么时候需要，需要多少，背后的逻辑就是---只要做出来，后面就需要。这是典型的大批量推动生产思维，大家知道，现在的世界变了，生产出来的东西，未必被需要，也就是说未必能卖的出去。像苹果手机iPhone这样的产品不多，大部分都不是，用这种推动式的生产思维，企业的表现不会很好。对企业来说，工业上有个很有名的利润思维方式，相信大家都听说过，就是售价=利润+成本，利润=售价-成本。这两种思维方式在精益生产或工业工程的课中经常被提及。从数学上讲好像只是在玩弄概念，但从经营的思维上确实会产生不同的经营思路，这里我再做一次知识的搬运工，让大家重新回顾一下这种不同。
“售价=利润+成本的思考是基于忽略市场，经营人员可能想，既然花费了一定的成本费用，非要增加些利润才能够卖出，这是在市场接受的前提下，但实际上市场能否接受你这个售价却不是你说了算的。利润=售价-成本的思路是售价不是企业说了算，至少不是抱有这种想法，因为售价不能控制，那么，如果要有利润（这是一定的），一定要好好的控制成本，或者说想办法降低成本。
有人听到这里，有所思考，有些人还在回味刚才的结果。
“刚才大家没有产出，我需要两个老板把每个工位的操作时间都统计出来。现在在给大家一点时间，把游戏流程做完，怎么样？”
“好啊！”赵经理的提议得到大家的热烈响应。大家很快操起刚才停下来的动作，两个“老板”在旁边用秒表统计着工位的操作时间。
很快，各个工位的操作时间就出来了。因为大家熟练度都有差不多，赵经理喊他们两个把操作时间再平均了一下，得出的结果如下：
工位工位1工位2工位3工位4工位5操作时间（s）15.41638.920.112.5
赵经理将结果写在白板上：“好，这个数据先放在这里，我们后面会用到。吃饭时间，下午继续。”
