管理人员可以使用各种技术来改进决策，通过做出更好的决策或更快地做出决策。表格总结了其中一些策略。
经验的重要性
有效决策中一个经常被忽视的因素是经验。经验丰富的经理通常会学到更多知识并发展出更丰富的专业知识，他们可以在做出决策时加以利用。经验可以帮助管理者开发快速处理程序化决策的方法和启发式方法，并帮助他们知道在做出非程序化决策之前要寻找哪些额外信息。
做出更好的程序化决策的技术
此外，经验使管理人员能够识别何时将花费在并非特别重要但仍必须解决的问题上做出决策的时间最小化。如前所述，启发式方法是管理者在制定程序化（常规、低参与度）决策时采用的思维捷径。管理者在这些类型的决策中使用的另一种技术是令人满意的。当满意时，决策者会选择第一个可接受的解决方案，而不需要额外的努力来确定最佳解决方案。解决方案。我们每天都致力于满足。例如，假设您正在购买杂货并且您不想超支。如果您有足够的时间，您可以比较价格并按重量（或体积）计算价格，以确保您选择的每件商品都是最便宜的选择。但如果你赶时间，你可能会选择普通产品，因为它们足够便宜。这使您可以以相当低的成本快速完成任务。
做出更好的非程序化决策的技术
对于决策质量比决策所花费的时间更关键的情况，决策者可以使用多种策略。如前所述，非程序化决策应该使用系统化的过程来解决。因此，我们在决策步骤的背景下讨论这些策略。要查看，这些步骤包括以下内容：
1.认识到需要做出决定。
2.生成多个备选方案。
3.分析备选方案。
4.选择一个替代方案。
5.实施选定的替代方案。
6.评估其有效性。
第 1 步：认识到需要做出决定
效率低下的管理者有时会忽略问题，因为他们不知道如何解决这些问题。然而，随着时间的推移，这往往会导致更多更大的问题。有效的管理者会关注问题和机会，并且不会回避做出可以使他们的团队、部门或组织更有效和更成功的决策。
第 2 步：生成多个备选方案
经理通常只在步骤 2 上花费足够的时间来生成两个备选方案，然后快速转到步骤 3 以便快速做出决定。可能有更好的解决方案，但甚至没有考虑过。重要的是要记住，对于非程序化的决策，您不想仓促处理。生成许多可能的选项将增加做出正确决定的可能性。一些有助于产生更多选择的策略包括与其他人交谈（以获得他们的想法）和创造性地思考问题。
与其他人交谈
管理者通常可以通过让其他人参与到决策过程中来提高决策质量，尤其是在产生替代方案时。其他人倾向于从不同的角度看待问题，因为他们有不同的生活经历。这可以帮助生成您可能没有考虑过的替代方案。与导师讨论重大决策也可能是有益的，尤其是对于仍在学习和发展专业知识的新经理而言；有更多经验的人通常能够提出更多选择。
有创意
我们并不总是将管理与创造力联系起来，但在某些情况下，创造力可能非常有益。在决策过程中，创造力在产生替代方案时特别有用。创造力是产生新的或原创的想法；它需要运用想象力以及从传统的做事方式和看待世界的方式中退后一步的能力。虽然有些人似乎天生具有创造力，但这是您可以发展的技能。发挥创造力需要让你的思绪四处游荡，并以新颖的方式结合过去经验中的现有知识。创意灵感可能会在我们最不期待的时候出现（例如，在淋浴时），因为我们并没有把注意力集中在问题上——我们已经让我们的思绪四处游荡。努力创新的管理者会花时间从多个角度看待问题，尝试以新闻方式组合信息，寻找总体模式，并利用他们的想象力为现有问题提出新的解决方案。我们将在以后的章节中更详细地回顾创造力。
第 3 步：分析备选方案
在实施第 3 步时，重要的是要考虑许多因素。例如，某些替代方案可能比其他替代方案更昂贵，并且在分析选项时，这些信息通常是必不可少的。有效的管理者将确保他们收集了足够的信息来评估各种选择的质量。他们还将利用以下描述的策略：参与基于证据的决策、批判性思考、与他人交谈以及考虑长期和道德影响。
你有最优质的数据和证据吗？
循证决策是一种决策方法，它指出管理者应该系统地收集可用的最佳证据，以帮助他们做出有效的决策。收集的证据可能包括决策者自己的专业知识，但也可能包括外部证据，例如对其他利益相关者的考虑、与组织相关的背景因素、潜在的成本和收益以及其他相关信息。通过基于证据的决策，鼓励管理者依赖数据和信息，而不是他们的直觉。这对于新经理或正在开始新事物的经验丰富的经理特别有益。（考虑一下 Rubio 和 Korey 在开始 Away 时进行的所有研究）。
与其他人交谈
如前所述，在生成选项时获得他人的帮助是值得的。与其他人交谈的另一个好时机是在分析这些选项时；组织中的其他人可能会帮助您评估您的选择的质量。征求他人的意见和偏好也是保持观点的好方法，因此让他人参与可以帮助您在决策中减少偏见（前提是您与偏见与自己不同的人交谈）。
您是否在批判性地考虑这些选项？
我们评估备选方案的技能也可以通过专注于批判性思维来提高。批判性思维是评估信息质量的严格过程，特别是从其他来源收集的数据和其他人提出的论点，以确定该来源是否应该被信任或论点是否有效。
批判性思维的一个重要因素是认识到一个人对可用信息的分析可能存在许多逻辑 谬误，他们在论证自己的观点或捍卫自己的观点时可能会使用这些谬误。了解这些谬误是什么并能够在它们发生时识别它们有助于提高决策质量。有关常见逻辑谬误的几个示例，请参见表常见的逻辑谬误
你考虑过长期影响吗？
只关注眼前的短期结果——很少考虑未来——可能会导致问题。例如，假设经理必须决定是向投资者派发股息还是将资金投入研发以维持一系列创新产品。只关注短期是很诱人的：向投资者提供股息往往对股价有利。但如果不投资于研发，可能意味着公司在五年内无法在市场上有效竞争，并因此关闭业务。关注可能的长期结果是分析备选方案的关键部分。
有道德影响吗？
从道德的角度考虑，您可以使用的各种替代方案是更好还是更差，这一点很重要。有时管理者会做出不道德的选择，因为他们没有考虑到他们行为的道德影响。在 1970 年代，福特制造了 Pinto，它有一个不幸的缺陷：汽车在追尾时很容易起火。该公司最初并未召回该车辆，因为他们从财务角度看待问题，而没有考虑道德影响。由于公司的不作为，人们死亡。不幸的是，这些不道德的决定在我们的社会中经常发生并造成伤害。有效的管理者通过思考其决策可能产生的道德影响来努力避免这些情况。
当您努力做出正确的决定时，思考道德决策的步骤也可能会有所帮助。James Rest 的道德决策模型确定了道德决策的四个组成部分：
1.道德敏感性——认识到问题具有道德成分；
2.道德判断——确定哪些行为是对还是错；
3.道德动机/意图——决定做正确的事；和
4.道德品格/行为——实际上做正确的事。
请注意，链条中任何一点的失败都可能导致不道德的行为！花时间确定可能的道德影响将帮助您培养道德敏感性，这是确保您做出道德决策的关键第一步。
一旦你确定一个决定具有伦理意义，你必须考虑你的各种选择是对还是错——它们是否会造成伤害，如果会，伤害多少以及对谁造成伤害。这是道德判断部分。如果您不确定某件事是对是错，请考虑一下如果该决定最终出现在主要报纸的头版上，您会有什么感受。如果您感到内疚或羞愧，请不要这样做！注意那些情绪线索——它们提供了关于你正在考虑的选项的重要信息。
道德决策模型的第三步涉及做出正确的决定，第四步涉及贯彻执行该决定。这些可能听起来，但考虑一下你的老板告诉你做一些你知道是错误的事情的情况。当你反抗时，你的老板会明确表示，如果你不按照别人的吩咐去做，你就会丢掉工作。现在，考虑到您家里有依靠您的收入的家人。做出做你知道是正确的事情的决定可能会给你个人带来巨大的代价。在这些情况下，你最好的做法是想办法说服你的老板，从长远来看，不道德的行为会对组织造成更大的伤害。
第 4 步：选择替代方案
一旦生成并分析了替代选项，决策者必须选择其中一个选项。有时这很容易——一个选项显然优于其他选项。然而，这通常是一个挑战，因为在最佳选择方面没有明确的“赢家”。正如本章前面提到的，可能有多种好的选择，即使收集了所有可用的证据，也不清楚哪一种是最好的。可能没有一个选项不会让某些利益相关者群体感到不安，因此无论您选择什么，都会让某人不高兴。在这种情况下，一个软弱的决策者可能会陷入瘫痪，由于缺乏明确的“最佳”选项而无法在各种备选方案中进行选择。他们可能会决定继续收集更多信息，以期使他们的决定更容易。作为管理者，重要的是要考虑收集额外信息的好处是否会超过等待的成本。如果有时间压力，等待可能是不可能的。
认识到完美是无法实现的
有效的管理者认识到他们不会总是做出最佳（最好的）决策，因为他们没有完整的信息和/或没有时间或资源来收集和处理所有可能的信息。他们接受自己的决策并不完美，并努力做出总体上好的决策。认识到完美是不可能的也将有助于管理者在后来意识到选择的替代方案不是最佳选择时进行调整和改变。
与其他人交谈
这是与他人交谈可能会有所帮助的过程中的另一个点。选择其中一个选项最终将是您的责任，但是当面临一个艰难的决定时，与其他人讨论您的选择可能会帮助您澄清您确实是从可用选项中做出的最佳决定。口头分享信息也会导致我们的大脑以不同的方式处理这些信息，这可以提供新的见解并让我们的决策更加清晰。
第 5 步：实施选定的替代方案
选择替代方案后，您必须实施它。这似乎太明显了，甚至无法提及，但实施有时可能是一个挑战，特别是如果该决定会在某些利益相关者之间造成冲突或不满。有时我们知道我们需要做什么，但仍然试图避免实际去做，因为我们知道组织中的其他人会感到不安——即使这是最好的解决方案。然而，要成为一名有效的经理，跟进是必要的。如果您不愿意执行某个决定，最好进行一些自我反省以了解原因。如果您知道该决定会造成冲突，请尝试考虑如何以富有成效的方式解决该冲突。也有可能我们觉得没有好的选择，或者我们感到有压力做出一个我们深知从道德角度来看是不正确的决定。这些可能是最困难的决定之一。你应该始终努力做出让你感觉良好的决定——这意味着做正确的事，即使面临做错的压力。
第 6 步：评估决策的有效性
经理有时会跳过决策过程的最后一步，因为评估决策的有效性需要时间，而且通常很忙的经理可能已经转移到其他项目。然而，评估有效性很重要。当我们无法评估自己的表现和决策的结果时，我们就无法从经验中吸取教训，从而提高我们未来决策的质量。
充分关注决策过程中的每一步可以提高决策质量，正如我们所见，管理者可以采用多种策略来帮助他们做出正确的决策。看看实践中的道德框，看看一个特定经理如何将这些技术付诸实践以做出正确决策的例子。
实践中的伦理
Rob Ault，Bayside 社区教堂项目经理
佛罗里达州布雷登顿在决策方面，道德困境需要特别小心。由于管理者做出许多决定，因此其中一些决定会产生道德影响也就不足为奇了。考虑到多个利益相关者，有时对一组利益相关者最好的东西并不是对其他利益相关者最好的。我与 Rob Ault 谈论了他在职业生涯中遇到的道德困境。自 19 岁起，Rob 担任管理职务已超过 25 年。他告诉我，他在那段时间经历了许多道德困境。
Rob 的大部分职业生涯都在为营利性组织工作，其中大约一半时间是在工会环境中工作。无论环境如何，他发现最令人沮丧的是，当他清楚什么是正确的，但什么是正确的却与他的老板告诉他的事情相冲突时。这包括他认为员工应该因不当行为而被解雇（但不是）的情况，以及他被要求解雇某人的情况。不过，我们主要谈论的是他的过程。在这些充满挑战的情况下，他是如何做出决定的？
Rob 明确表示，他对这些情况的处理方式随着经验而改变。他在职业生涯早期所做的，不一定是他现在会做的。他说，作为领导者，你需要经验和成熟才能认识到你所做的决定会影响他人的生活。他还解释说，决策过程的起点始终是承认您被聘用是为了为您的公司带来利益这一事实。因此，经理的决策需要从最符合组织长期利益的角度出发（除了道德上的正确）。这并不总是那么容易，因为短期后果更容易观察和预测。
我问罗布，在有道德成分的情况下做出决定之前，他与谁交谈过。Rob 告诉我，他认为作为一名领导者，你应该做的最重要的事情之一就是有意识地与你在组织中信任的人建立和建立关系。这样一来，当遇到困难的情况时，您就有可以与之交谈的认识的人。他非常清楚，您应该始终与您的老板交谈，后者往往会对更大组织的背景下发生的事情有更广泛的了解。他还告诉我，他喜欢和他的父亲交谈，他的父亲恰好在一家大型财富 500 强组织的人力资源管理部门工作。如果允许一个人违反规则，他的父亲总是乐于提供关于事情可能如何长期发展的观点。Rob 最终意识到，这种做法的长期后果几乎总是负面的：一旦允许一个人行为不端，其他人就会发现并意识到他们可以做同样的事情而不会受到影响。Rob 在做出具有道德成分的决定之前，还会征求组织中其他个人的意见；他告诉我，当他在工会环境中工作时，他会努力确保自己与工会管家保持良好的关系，因为从一个致力于员工这一边的人的角度来看会很有帮助。Rob 在做出具有道德成分的决定之前，还会征求组织中其他个人的意见；他告诉我，当他在工会环境中工作时，他会努力确保自己与工会管家保持良好的关系，因为从一个致力于员工这一边的人的角度来看会很有帮助。Rob 在做出具有道德成分的决定之前，还会征求组织中其他个人的意见；他告诉我，当他在工会环境中工作时，他会努力确保自己与工会管家保持良好的关系，因为从一个致力于员工这一边的人的角度来看会很有帮助。
Rob 面临的最大道德困境是他实际上无法与我谈论的困境。他不同意他被要求做的事情，当很明显他在这件事上别无选择时，他辞掉了工作，而不是做他认为不对的事情。他接受了一份遣散费以换取签署保密协议，这就是为什么他不能透露任何细节。. . 但从我们的谈话中可以清楚地看出，他认为他做出了正确的选择。这种特殊的道德困境清楚地表明，管理决策有时是多么具有挑战性。
讨论问题
如果你面临道德困境，你会向谁寻求建议？
描述一些在短期内可能对组织的盈利能力有利但从长期来看对组织不利的决策。
如果您考虑离职而不是做一些不道德的事情，您会考虑哪些因素？
概念检查
1.解释什么是满足以及什么时候它可能是一个好的策略。
2.决策过程的六个步骤是什么？
3.道德决策的四个步骤是什么？
