管理者在经营中经常会用到“组织”这个概念，关于“组织“有很多定义，比较常见的是：“组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。”
就这个定义来说，大家或许没有太多分歧，但它非常抽象，特别是在讨论到：组织结构，组织分工，组织协同这些不确定的概念时，巨大的混乱又开始了。
很多管理者对组织的理解比较简单，就是有人负责对内的工作，有人负责对外的工作。但遇到以下具体问题时，要回答起来就不那么容易：
公司应该设置哪些部门和岗位？
这些部门的工作内容是什么？
需要多少人？
部门之间要如何协作关联？
这是组织里面非常常见和有趣的问题，在公司组织快速发展或变革阶段，问题也会更加突出。但这些问题根本没有标准答案，在不同行业、不同文化区域和不同阶段的公司，答案都千差万别。
其实还有一个与组织有关的重要概念，就是组织的目标，组织目标引发的混乱我们会在后面几篇专门讨论。
既然没有标准答案，那为什么很多公司的组织结构和岗位分工都大同小异，一家公司的组织结构又是怎么来的呢？你可能很难想象，大部分公司的组织结构其实都会以“其他公司”为模版来设计和调整，公司之间相互“抄袭”。大部分管理者都能轻易找到组织问题的“参考答案”，不仅可以参考同行，还可以跨界参考、跨时间和跨地域参考。
参考并没有问题，因为毕竟除了那些学院派教授、行业领先和无参照对象的新兴公司，并没有多少管理者需要重点关注和思考组织问题背后的原理。其实管理者大多更关注组织问题的有效性，他们也更喜欢现成的“参考答案”。
大家都在关注和讨论那些行业领先公司的组织变革，因为它事实上在更新着组织问题的参考答案，比如这几年很流行的讨论海尔、小米、阿里、华为的组织变革，也有很多企业在积极学习日本的阿米巴模式。
这些参考答案的确帮助到了不少企业，不过很多公司已经发现，他们真正面对的是复杂程度远远超出自己想象的经营环境，提供“参考答案”的公司依然在持续变革，“参考答案”的有效性和适应性也受到了极大挑战。
在经营领域有一种很普遍的认为：
“不管用什么方法和理论，不管参照谁，只要有效果就是最好的。” 这种实用主义的想法得到了很多管理者的支持。
管理者往往通过极小代价，在实践中进行假设、验证和试错。这样的关于经营和组织问题的思维模型其实非常有价值，一方面极大降低了简单依靠参考答案可能存在的系统性风险性，另一方面还更具有落地性和有效性。
但这个更具操作性的方法也并非放之四海而皆准，很多管理者根本没有时间和机会进行假设验证和试错，它依然没有为管理者解决更普遍的问题，并且它同样回避了对原理和根本性的思考。
很多持这类观点的管理者更愿意把自己理解为实践派，他们对理论和方法的研究往往保持警惕或者嗤之以鼻，似乎在实践派和理论派之间凭空构筑了一条巨大的鸿沟。
企业遇到的组织问题就像看万花筒一样让人眼花缭乱，如果参考答案的方式存在适应性和有效性的问题，而假设验证的模型又无法适用于更多的企业和管理者。那还有没有其他更好的方式和维度来进行思考和理解？我们将在后面几篇和大家讨论。
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作者简介
孙兴波（波哥） | 管理顾问 | 南航大校友，现居昆明。
