白睿：5段OD|从组织发展认知到商业论证
著名的“彼得原理”讲的是在组织中每个人最终都晋升到那个他“不能胜任”的岗位。员工如果表现优秀，经过一段时间就会得到晋升，直到晋升到某个职位，他的表现不再突出，他就会停留在这个岗位上。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
那如何要克服“彼得原理”呢？那么到底什么样的人最终可以获得机会的垂青，一个合格的管理者又是怎样炼成的呢？
首先是管理者的成长需要一个完整的锻炼过程。只有在经历了相对完整的管理经历后才可能具备足够的管理技能和经验来应对复杂的情况。这需要管理者自身的学习和积累，也需要组织提供恰当的机会和平台。
其次是管理者在不同阶段需要修炼的功夫是不同的。
OD也是如此，我觉得一个合格的OD管理者需要经过初级认知修炼阶段、专业知识修炼阶段、项目管理修炼阶段、眼界格局修炼阶段和商业论证修炼阶段五个阶段的修炼才能担当重任。
第1段：初级认知修炼阶段
主要能力：组织认知能力、辨别问题能力
OD岗位起点和很多初级岗位不一样的地方是本身就需要一定的功底，OD岗位中没有刚毕业的应届生，也很少有其他职位转岗过来的员工，但是初次涉足这个岗位都需要一个认知转变的过程。需要重新调整工作思路和工作内容、流程到培养工作方式、习惯，毕竟和HR工作有一定的区别。用半年甚至一年左右的时间，才敢说是基本能适应OD的工作。
因此OD这个时候，组织认知能力、辨别问题能力最为重要。一流的认知和辨别问题能力是问题解决的一半。因此这个阶段强调组织认知能力、辨别问题能力要充分结合实际情况，必要时应当反馈有价值、有建设性的意见建议，确保整体目标、举措更加合理。
第2段：专业知识修炼阶段
主要能力：个人专业能力、人际沟通能力
个人专业能力有三个含义：
第一个是必须具备的能力才能胜任特定职业，并表示为资格；
第二个是进入职场后表现出的专业素质；
第三个是在职业生涯开始后管理职业的能力。
每个职业都需要一定的特殊能力才能胜任。例如，教师必须具备专业的教学能力，总经理必须具备协调管理能力。这种特殊性可以在每个岗位的资格中学习。
而提高人际沟通能力，无非是两方面：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。这些都是做OD克服专业瓶颈的软实力。
第3段：项目管理修炼阶段
主要能力：团队理解能力、跨职能沟通能力
当管理者们进阶到中层，面临的情况就会相对复杂。这时，决定一个团队战斗力强弱的不再仅仅是执行力上的差距，还有目标、步调以及监督等手段的高低。OD这个时候就需要团队理解能力、跨职能沟通能力，能够活用这些重要的标志就是OD是否懂得“取舍和匹配”，让团队的力量主要集中在那些真正重要的事上。
第4段：眼界格局修炼阶段
主要能力：群体干预能力、组织发展能力
群体干预能力、组织发展能力是一种别人所乐于接受的方式，是改变他人的思想和行动的能力。从OD的角度来看，这应当是管理的“高阶形式”，在激励手段和领导权威逐渐失效的今天，能够通过群体干预能力、组织发展能力来推动一个组织的前进是种难得的能力。
第5段：商业论证修炼阶段
主要能力：战略实现能力、战术全面能力、组织变革能力、把控风险能力
高层管理者面对的情况复杂、矛盾交织、利益诉求多变，如何在纷繁聒噪的表象中看透问题本质并且能够做到想明白、有办法、牢牢把握工作的主动权可以看出一个管理者的段位。在宏观层面，管理者需要增强辩证思维和战略思维能力；在微观层面，管理者需要平衡各方利益妥善推动发展。
组织管理已经不能还按照老一套“控制、管教”的思维去做，更多的应当是站在如何从赋能群体行为的角度来思考问题。OD在晋升和修炼的过程中，在每一个阶段关注自身能力与职能的匹配，增强自身修养和技能提升，立足于每一个阶段，才能有的放矢，成就自己，成就他人。
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