时间如白驹过隙，一转眼，一年又快过去了。每到这个季节，到了银行（服务农商行比较多，以农商行举例）的旺季开门红准备阶段，然而我走访了很多银行，给我的感觉就是：又到了开门红，不好做，头大，竞争好激烈。那么为什么开门红越来越难？
第一：外部市场原因
1.经济不景气，经济下滑。
最近几年大家都感觉各行各业不好做，都手里没钱，那么谁都不好做。
虽然手里没钱，然而房价呼呼的涨，老百姓的可流动资金都被变成了不动产。一线城市6万以上，准一线城市3万起，二线城市2万起，三线四线城市1万起，甚至一些县城，都8000，10000。钱都变成砖了，整个市场都没钱。房地产掏空了国人的钱包。
环保的问题，因为环保问题，听说整个河北关停了几万家甚至几十万家企业，一个企业平均算30人，得多少人失业？县域经济的主体人群没了工作，哪里还有钱。
蛋糕越来越小了……
2.银行等金融机构的恶性竞争。
线下：现在所有的县级市的金融机构，一般来说最少有中，农，工，建，邮储，农信社，地方城商行，7家银行，如果再有村镇银行，就是8家。更有甚者，一个县里有20多家银行。地市级农商行少说也有10几家银行。银行的竞争已经越来越白热化，以前农信社一家独大，慢慢平分天下，再后来三分天下，更有四分五分天下的。大家打利率战，礼品战，打来打去，杀敌一千，自损八百。
线上：互联网金融的兴起，以余额宝为代表的货币基金借助移动互联网的发展，迅速席卷全国。利息又高，而且方便快捷。尤其是80后，90后，他们真的不去银行存钱。这一代互联网人群没有去银行存款的行为跟意识，一是钱本来够花，还怎么存钱，二是他们真的嫌麻烦，这一代人越来越没耐心，因为互联网的快速。
除了货币基金，还有各种的p2p以及基金等等，吸引着钱往那里流，当然互联网金融里面也隐藏着很多炸弹。
竞争越来越狠了……
3.客户的胃口越来越难满足
以前存定期5万，送一套2.5L油，现在客户来了，想再多拿点。甚至很多客户握着存款，各家银行对比，谁的利率高，谁的礼品多，我就选谁的。去年客户领的油，今年还是油？客户快烦了，你们不能有点新意吗？更有甚者，一张存单存完换完礼品取出来，再去其他银行……留下一脸懵逼的客户经理
客户体验越来越重要了……
第二：内部原因
1.营销端的不足。
1）营销人员专项技能缺失。
客户经理，柜员，大堂经理，机关人员每一个人群都是全行里面的营销员，也就是俗话说的全员营销，然而全员营销不是只要求，更是更多的要给思路给方法。很多行里是旺季营销才做培训，临时抱佛脚，营销工作本就不是短频快的工作，却应了急。于是营销人员急功近利，于是客户躲闪不及。
客户经理对客户精准分类，数据分析，客户维护等技能欠缺。
存量客户盘活缺技巧少管理
流量客户挖掘缺创意少联动
增量客户开拓缺缺方法少恒心
2）缺乏营销活动的策划。
一场营销活动是策划出来的，要不然哪来这么多的广告公司，营销策划公司。然而行里没有这方面的专业人才，于是就是几个人绞尽脑汁的去想，因为没有经验，不是专业做这个的，于是做出的活动策划以及一行一策的效果也打折。行里领导不满意，策划的人很痛苦。
开门红期间有很多的节日结点，每个节日结点应该怎么设计活动，都是有讲究的，然而有时候一个活动三个月到头。
礼品的采购，采购数量，营销经费的使用都是经过测算的，需要专业的人做专业的事情。花最少的钱办最大的事。
2.管理端的缺失。
1）目标的制定，目标的分解，目标的落地不合理。
以前的目标都是行里分配的，去年任务10个亿，今年13个亿。那么系数是以前的1.3倍。你这个支行去年完成了3000万，那好今年任务3900万。但是这个支行周边市场环境变了，或者客群变了，都没有在考虑范围之内。
很多的目标都是强加给支行，都是被动领的。
曾经遇到一个行里的办公室人员，爱买彩票，我问他，你中了200万会干嘛？他说完成行里的存款任务，我说剩下的呢？他说慢慢完成。原来他头顶上的任务是一年240万存款任务。（替他摸一把汗）
2）片区的责任认定以及领导包片制度不健全。
开门红期间一定要划分片区，同时主要领导班子成员要包片，这个包片不是临时的，而是长期的。这样领导班子成员在每个片区担任总指挥，对本片区的成果负责。
领导重视哪里，哪里出结果，所以只要领导们对此重视起来，大家才会一股劲的往前冲。
曾经某农商行的领导班子成员非常给力，领导班子成员每人拿出5000元pk，各个片区之间一时间竞争氛围浓重，同样有魄力的领导班子成员，业绩一定不会差。
3）整体管控机制以及会议管理缺失。
本次活动我们会设计五大层面的管控
领导班子
督导小组
推进小组
内训师小组
一线执行层
五大层面，层层推进，没有监督就没有执行。
同时本次我们的会议管理非常充实，从项目启动会，到各个网点的晨会，夕会，还有复盘分析会，还有阶段性会议，阶段性表彰会，阶段性通报会。通过会议来塑造氛围，塑造比学赶帮超的浓厚氛围。
4）绩效考核以及奖励分配机制起不到好的效果。
绩效考核以及奖励分配是开门红指标任务完成的核心动力，所以针对奖励分配机制，如何设定，至关重要，因为这是根源。
往往很多时候我们在制定奖励制度的时候，总体的奖励制度做出来了，但是到每个人，每个网点怎么二次分配不太明确。
另外我们奖励的时候往往是开门红结束后才统一结算，时间间隔太长。我们可不可以阶段性奖励，当大家提前拿到奖励的时候，一定很兴奋，那么其他没拿到奖励的一看到身边的人拿钱，心里一定痒痒，那么想拿就努力啊。
5）少pk机制，缺竞赛氛围。
开门红期间就是各家银行竞争最激烈的时侯，这个大家都清楚。但是同时也是咱们各个支行pk的时候，只有激烈的外部竞争机制➕内部的pk机制，才能把内部的氛围塑造出来。
培训公司内部有一个很重要的pk文化，都是团队跟团队pk，分公司跟分公司pk，个人跟个人pk，所以真正赢的人，真的会拿很多钱。
有这种激烈的氛围，那么有时候你不用拿鞭子抽，他们也会自动自发的推动。
总结一下，开门红营销活动不是简单的搞一个营销，而是一套非常完善的体系，这个体系蕴含了营销、管理、绩效、沟通、团队熔炼、执行力等等，需要专业的人做专业的事。往往咱们银行多的是专才，每一项工作做好问题不大，但是缺少一整套体系的全才。所以非常有必要请专业的团队帮您设计策划。
一场开门红活动培训可以给您带来：
1.首季开门红超额的业绩
2.提高全行上下的精神面貌
3.提升各岗位的营销技能
4.提高了总行以及分行的管理水平
5.增强了团队之间的配合默契度
6.赢得了客户新颖的客户体验以及口碑
7.给其他银行构建了竞争壁垒
8.打造了开门红内训师团队
9.导入了一整套营销体系，后续持续固化落地
您还在等待什么？选择智桥就是选择了放心。
