这一讲，讲讲股权的逻辑。我不知道你是否想过：我们为什么要通过股权来激励人？给了股权，一定可以解决问题吗？
关于激励，有两个约束特别重要。第一条叫做“让别人和你玩，一定是和你玩能带给他最大的满意度”，经济学将这条法则称为“参与约束”。什么意思呢？就是一个人，如果踏踏实实地做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于他的机会成本。
人在某种意义上都是经济动物，人们时时刻刻都在做选择。人的选择，本质上就是要决定把宝贵的时间资源投入在哪一件事情上。经过权衡比较，一个人最后决定做某一件事，一定意味着做这件事可以带给他最大的收益。这就是所谓的一定要满足“参与约束”。讨论激励这件事的前提，首先要看这个人在某一件事上全情投入，是不是可以满足参与约束。否则，均不具备讨论激励的前提。
第二条法则，就是激励者和被激励的人之间，一定是共赢的，也就是说他们“激励相容”。绝不能是一个人的赢，是以另外一个人的输为前提、为代价。毫无疑问，股权关系，有机会实现双方的共赢。股东出大头，让经理人占小头，经理人通过追求自己的利益，把股东的利益带出来，这就是共赢。
正是因为这个原因，股东在一定时期愿意让经理人、管理骨干、技术骨干持有公司的股份。持股这件事，不仅可以满足经理人、管理骨干和技术骨干的参与约束，更是与股东之间是激励相容的。所以，靠股权来解决激励问题，大方向和大原则没有问题。然而，给了股份，真的就万事大吉了吗？
先说“参与约束”，也就是一个人要专心做一件事，他在这件事上的收益，一定要大于做其它的事情的收益，也就是大于他的机会成本。“人时时刻刻进行选择”这句话，其实就意味着他的机会成本是历时而变的。先前满足参与约束，不见得保证以后总是能够满足参与约束，当情景变了的时候，股权的味道也有可能发生变化，从帮手变成了麻烦。
满足“参与约束”。不仅仅是入伙的时候，要满足参与约束，以后，时时刻刻都要满足参与约束。
我们在考虑激励问题的时候，必须要学会动态地看问题，不能一成不变地看一个人的身价，每个人的参与约束都会变化，每个人的积极性都会发生变化。所以，作为领导者、作为管理者、作为老板，必须要对下属的参与约束有动态的洞察。
我常常说，当下属产生了非物质的意愿的时候，物质激励的逻辑就不成立了。也就是说，当一个人有了成就事业的愿景之后，激励的性质就必须要发生变化了。
如果进行了股改，经理人的身份意识就会发生一些变化，他会觉得公司有自己的一份，虽然他占的股比不多，但他这个时候可能就会从全局的角度开始操心。一操心，就有可能产生出很多是非。很多股东之间的矛盾，其实都是由于权力欲和控制权的争夺而来的。
激励的第二条法则：就是要找到合适的形式，做到激励相容。无论是什么样的方法，只要是有助于能够找到双方利益的平衡点，让大家的利益追求的方向趋于一致化，就是好的激励方式。至于是不是选择给股权的方式，这倒不一定。
