战略研讨会是现在很多企业比较流行的做法。包括战略目标设定、战略共识、目标分解、执行计划、行动方案、具体动作等等都是战略研讨的内容。

战略研讨会如果不打破情绪边界还真不好开。经常开着开着就出现“我的地盘我做主”的对话氛围。我们中国又崇尚中庸，不是自己主管方面的事情就不要多说话，即便说话也要拿捏好度。要做到隔靴搔痒。何必多说话呢？多说话还可能引来对方的反攻。或者埋下冲突的祸根。

这就是情绪默契。

结果研讨会看似讨论充分，热闹非凡，结果不落地，回去该怎么干还怎么干。

我在一次战略研讨会中，讨论到达成目标需要怎样的相互支持时，就出现了上述的状况。

我当时就抛了一个问题，我们需要怎样的协作关系才能推进战略目标落地？

讨论分三步。第一步讨论怎样的团队协作关系是我们期待？第二步讨论我们需要改进的方面是什么？第三步如何改进？讨论到第三步最有意思，又转回到期待本身，沉不下去。因为没有人愿意说出协作不足的地方。

我一看不行，我说我们是否可以拿出一个团队协作的困境来讨论团队协作。沉默了一会儿，一个学员提出了一个涉及三、四个部门正在面临的案子。我们将案子从背景、障碍点、方法三个方面进行了深度讨论。最终讨论出来解决这个案子的责任人、做什么、完成时间、沟通机制达成共识。

这个话题讨论完，场子热了，但时间消耗殆尽。一天都过去了。原定教学计划没有完成。意外收获是这个环节的设计对打破部门墙带来了积极的作用。

趁着场子热，我请每位学员分享了自己对团队协作的觉察和未来贡献。

有些时候，情绪默契的壁垒很厚，不打破情绪默契又没办法真刀真枪的谈。