这一年自己并没有对年终结果报多大期望，相对那些忙得团团转的人，我平时的工作也没有多拼。
但到了年底回顾时发现，几年前种下的种子，经过持续的培育，已经在艰苦的环境中扎下根来，开始成长了。
一、攒经验
自三年前不再从事那些写方案，做规划鬼话的事情后，实际上就是不再在业务主航道上了。
具体做什么也不太有人管，于是开始在带团队实践敏捷这条路上扑腾。
开始本部门没有实践机会，恰巧另外一个部门的研发过程比较乱，负责人没有好办法，愿意让我去试试。我纯粹是友情赞助，带着一个相信我的价值观的“助手”，每天去这个部门半个小时，教他们跑迭代，用看板。“助手”也不确定这样做的意义，我跟她说，这就是有块试验田愿意让我们去尝试，你不要指望这样跟着我干能在年终奖方面获得回报，只能用来积累自己的实战经验。
在旁人看来，我们这段时间里是奇怪的两个人，每天刚上班和临下班这两个时间段都去别的部门，还是非官方指派的性质，一定是我们闲得蛋疼。
到年底，果然收入比较惨淡。
二、正名
第二年，在本部门有了一个机会可以带个团队真刀真枪的实践一把，搭了一套研发管理的系统，恰逢疫情来临，几个月的居家办公，这套刚搭起来的系统生逢其时，解决了研发团队在互联网上协同工作的问题。在这一年中，持续以敏捷方式进行系统的迭代。
年中，还被“发配边疆”，配合Y同学负责异地的一个几十人的研发团队。
总部要研发一套产品，负责人找我，希望我参与研发过程管理，我提出如果让我参与，就尝试敏捷模式。于是在一些人怀疑的目光中，开始了一段真正的“正名”之旅。
中途因为一些工作量估算、进度问题，总部人员对开发团队极其不信任。尤其关于不加班的问题，我被领导公开质疑，认为我不应该给开发团队灌输不加班的思想（我其实没说一定不加班，但开发团队确实滥用了“不鼓励”加班，在PO面临压力的时候他们也不愿意加班）。团队抗住了三个月的压力，通过一次两个小时流畅的演示获得了初步的信任。我之前也很忐忑，因为进度相比以前那种潦草的开发是慢了，但如果交付的质量与原来的开发没有区别，那我的这个尝试就是彻底的失败了。
经过这两个项目，领导开始说，“你们要搞敏捷，我也有功吧？至少我没反对吧？如果我反对你们就搞不成吧？”领导说的确实是实话。他没鼓励也没反对。
三、异彩
经过上年的洗礼，Y同学坚定了在全部门推行敏捷模式的信心。
虽然大部分团队仍然是既不形似也不神似，但至少比曾经的无章法进步了一大截。
配合其他的一些措施，这一年承担的所有项目都做到了正常交付，终于获得了总部的完全信任。
在前两年，每当总部有项目缺少开发力量，要将项目放过去时，项目经理都会发表“给他们还不如我自己带几个外协人员，他们干的基本不能用”等言论。
经过这一年，几乎再也没人如此说了，只要有项目，就会想放过去。曾经公开质疑的领导，现在也不再质疑了。
在上一年，部门组织结构调整时，部门老大甚至想把异地这个几十人团队解散。组织高层对这个异地团队的定位和作用也没有一致意见。
经过年底的总结宣传，敏捷模式获得了中高层一致的认可。
现在，他们开始提在异地团队里的这些模式，总部这边要学习和推广。
四、另一角色的无心插柳
这两年单位为了提高项目质量，组织了一个zls队伍，我是其中一员。
我本着只做实在的有意义的事情的原则，把敏捷模式的推进当作这个角色要干的事情来做。
在年终总结答辩过程中，我没有精心准备，也就没有获得在场的高层领导的好感。我本身也没有想去争取什么。
但后面的评议中，主管部门的负责人和助理员却一致“挺”我，说我是做得多，说得少。最后给了我一个优秀的指标。
五、做确定的事情
无论是推敏捷模式，还是履行zls的职责，我自以为都做得并不够好。
我这两年基本不加班。
这些年单位处于变革期，每年都有组织结构调整。曾经有做到高层的以前我的部门领导想让我去他直接管理的一个业务部门，我经过考虑没有去，因为那边没有我做些事情的条件。虽然在当前部门不受直接领导重视，但有做这些事情的环境。
为什么还能获得一个看似不错的结果呢？
那就是做确定的事情。我不再犹豫和摇摆。不再为虚名做事、为眼前的一点点小利益做事，坚持在一个方向上做事。
