废话不说，挑干的唠，接下来是本人学习PMP过程中总结的要点笔记，分享出来供需要的人，都是一些常常忽略和不清楚的知识点。 

第一章 引论

重点知识：

项目和项目管理的基本概念和特点。项目是为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作。具有独特性、临时性和渐进明细性。渐进明细与范围蔓延的区别。蔓延和镀金的区别。

项目管理是知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。重点和难点是平衡制约。

项目、项目集、项目组合的区别和联系。

项目集是指相互关联，能实现1+1大于2的效益。

项目组合是为实现公司战略业务目标而组合在一起的。

项目与运营的区别：项目是为公司的发展，运营是为公司的生存。

项目管理商业文件的内容：包括项目商业论证和效益管理计划。项目经理无权制定，但要了解，并与公司战略保持一致。

项目生命周期与开发生命周期的区别和关系。

第1～4章章节题总结：

1.重要相关方没参与项目章程制定？不可！章程中确定项目的目标和成果标准，因此需要关键相关方的输入，缺少关键相关方的参与，章程就不完整。

2.评估项目的可行性是商业文件的内容。

3.项目章程的输入：商业文件。

4.工作绩效报告的内容：状态报告、进展报告、预测信息。

5.风险和问题的区别。

6.看到项目或阶段终止或完成，答案中找项目经验教训。

7.新项目经理类题目找项目章程。

8.强矩阵（有一个职能部门都项目经理）、弱矩阵（兼职，职能经理权力大于项目经理）、平衡矩阵（全职）区别。

9.一个项目被重新启动，新项目应该首先发布项目章程。

10.如何拯救因资源问题而导致的项目危机？项目中的管理问题由项目经理解决，但预算和资源问题，可求助于发起人。另外一般来说，发起人才能拯救项目，即管理层才能拯救项目。

第四章 项目整合管理

本章重点知识回顾：

项目章程包含的内容：

项目目的；

可测量的项目目标和相关的成功标准；

高层级需求；

高层级项目描述、边界定义、以及主要可交付成果；

整体项目风险；

总体里程碑进度计划；

预先批准的财务资源；

关键相关方名单；

项目审批要求；

项目退出标准；

委派项目经理及其职责和职权；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目管理计划包含的内容：

三大基准：范围基准、进度基准、成本基准。

10个子计划：范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购管理计划和相关方参与计划。

其他：变更、配置管理计划；项目生命周期；开发方法。

变更流程：（简化版）

书面记录变更请求-分析影响-提交ccb进行审批-批准或拒绝-若批准，修改计划，体现变更。

变更请求的类型：

纠正、预防、缺陷补救、更新。前两者不改变基准，最后一个一定改变基准，缺陷补救不一定改变基准。

管理项目知识：使用已有知识并生成新知识。

使用并更新经验教程登记册。

第五章 项目范围管理

范围管理包含：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建wbs、确认范围、控制范围6个过程组。前四个为规划过程组，后两个为监控过程组过程。

本章的重点知识是：

1.收集需求与定义范围的区别与相关工具。区别前者发散，后者收敛。

收集需求的几个重点工具：头脑风暴、名义小组、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照（识别最佳实践）、文件分析（商业计划，协议，程序和法律文件）、决策（投票，独裁，多标准决策）、亲和图、思维导图、观察与交谈、引导、系统交互图、原型法。

2.范围管理计划与范围说明书的区别。前者是how层面内容，后者是what层面内容。

3.范围基准包含哪些内容？WBS，WBS词典，项目范围说明书，工作包和规划包。

4.确认范围是对经验证的可交付成果进行正式验收，并生成验收的可交付成果。

5.控制范围是对变更的管理。

5.需求跟踪矩阵：用于监控，确保每个需求都可追溯，都具有商业价值。

6个过程的输出：

规划范围管理输出：范围管理计划、需求管理计划。

收集需求输出：需求文件、需求跟踪矩阵。

定义范围输出：范围说明书。

创建WBS输出：范围基准。输入：范围说明书。

确认范围输出：验收的可交付成果、工作绩效信息。输入：需求跟踪矩阵

控制范围输出：变更请求、工作绩效信息。