我们天天在做决策，为什么我选择的题目没有用科学决策，谁能判断哪个决策是对的，哪个决策是错的，三年以后回首去看的时候结果未必和你当时想的是一样的，五年呢，最重要的是把握一件事情，你要捕捉到很多事物背后的规律，我们成长的道路是很多决策累积的结果，那我们如何去捕捉决策的思维规律？

第一个建议，大家尽可能先去胡思乱想，放纵自己的想法。随着企业的做大，年龄的增长，某种意义上来说，我们反而容易被我们的思维定势所约束，很多人都是有大数据，人工智能等这些背景的，借助技术看到背后的商业价值是什么。

我们身边的朋友都有一些玩围棋的经历，机器没有感情，没有情绪的波动，但是人一定会有情绪的波澜起伏，所以在机器面前我们容易被情绪所影响，但值得注意的是，人类一旦想出一些机器没有学习过的招数的时候，机器反而会犯非常低级的错误。

在我们身边的很多岗位被机器人替代了。BBC曾经预言第一个被替代的岗位一定是简单、重复、有规律的岗位，接线员就是这样一个岗位，九成以上的职员都会被替代。

我们来看金融行业，交易员这个岗位，也正快速被机器人所替代，财务机器人还离我们远吗，还有基金经理，投资人。现在的投资人如何评价项目，如何管理基金，我们在书店可以看到很多关于基金的畅销书，如今的基金经理也开始怀疑自己的基金策略，他们开始借助人工智能帮助自己做出正确的决策，这就是我们今天所服务的时代。

第一代AlphaGo为什么这么厉害，因为它用惊心动魄的学习速度学习了5000年里的数百万人类围棋专家的棋谱，把历史上所有的经验学习到了。

又过了一年零三个月，第二代AlphaGo Zero开始左手跟右手下棋，这次的结果发现，高招频出，甚至出现了从来没有的招数，这是二代创造出来的，机器人除了学习的速度，还有了创新的能力。

第三代只用了三天，用100比0干掉了第一代和第二代，它模仿了人类婴儿的思维模式，完全从0开始，它清零了前期的智慧，用在玩的过程中训练出来的结果，轻松干掉了前两代AlphaGo，这些事实是不是经常在我们的身边重复着。

我们这一代人经过10年的小学中学高中的英语学习，有多少人能轻松张口说出流利英语？但是现在的小朋友如果生活在一个好的语言环境中，还没有分清26个字母，就可以张口开始说英语。是什么限制了我们的学习能力？为什么我们赶不上孩子的学习能力？我们应该反思的是思维定势成为了我们成功的最大障碍。

案例一：迪斯尼在卖什么

文化，快乐，产品，服务，品牌等等，我们每个人想一想，我们的企业最终给市场传递了一个什么信号，迪斯尼给了儿童一个梦幻般的世界，给了孩子一种极致的快乐，这里的第一个问题就是，问自己，你们在卖什么？

迪斯尼怎么分析它的竞争对手，迪斯尼说管理不是复杂的，而是简单的，迪斯尼对竞争对手的定义是：凡是能给孩子带来快乐体验的东西。

你怎么看待你的客户和市场，今天也许你想不明白，但是你要持续去想，这是一个企业高管必须要每天去思考的问题，这样你就会发现市场上潜伏的竞争对手。

案例二：Benchmark

我们每天都在学习，我们向谁学习，学习什么呢？

新加波有家医院，在他们的学习名单上出现了麦当劳、肯德基、香格里拉酒店、野生动物园这样的机构，我们想一下这些机构给医院带来了什么价值，他们的管理很规范，但是管理做的好的机构，不仅仅是麦当劳和肯德基，那为什么他们会成为医院的学习对象。

再深入去想，医院是不是有餐饮服务，门诊、急诊和住院，大医院核心业务是住院，住院期间的病人要吃饭，假如每天三顿饭都要人去送的话，是不是很麻烦，如果把餐饮外包出去，对医院来说省了事儿，但丢了责任，所以对医院向先进的餐饮机构学习，可以快速提高医院餐饮管理服务。

我们再想一下自己公司内部那些和本身的行业没有关联的工作，其实都可以从外部机构学习。医院就可以跟香格里拉酒店学习病房管理，所以你要跳出来去重新思考。

接下来我们来看看新加坡航空，新加坡虽然人口不多，但是新加坡的空港和海港是全世界最繁忙的，我们可以用无中生有来形容它，一个五六百万人口的城市甚至赶不上我们一个省会城市，但是为什么新加坡会如此繁华，这让我们想起了新加坡早年的一个战略定位——枢纽。

那么这个对医院有什么学习作用呢？家属如何找个好医生，医生如何找到好病人，当我们看市场的时候，我们要有一个不一样的眼光，过去的3-5年，都是在帮助医生找病人，现在都是智能手机，病人可以很容易与医生进行链接，枢纽这个概念，其实不仅仅是医院要学习，很多企业做战略布局时都应该要学习。

1、效率＋增值

我们是否对“效率＋增值”这四个字有深刻的认识，我们只盯着创新，也许会为别人做嫁衣，只做好创新未必能发展起来，需要效率＋增值一起来思考。对用户来说，你价格便宜但是用户未必会选择，现在我们已经到了不缺钱甚至有钱也买不到想要的东西的时代了。

再来看看野生动物园，医院跟野生动物园学什么呢，动物园是动物圈养，人可以随便走，但是野生动物园是动物随便走，人被限制行为。目前很多行业都出现了主次颠倒的行为，这就是思维层面的变化，大家看一下现在的门诊大厅，是不是服务做了很多的调整，以前的银行柜台是你不舒服，银行舒服，但是现在很多做的好的银行，人越来越舒服。

为什么北上广深更有发展，背后的原因是资源不匹配带来了人口的汇集效应，北京主要靠外来人口的奉献，当有一天你选择投资，选择市场，选择定位，这些也许跟你没关系，但是这些是你很重要的参考，你要看到人口的汇聚效益，一个城市的不同区域也会有不同的资源情况。

我们身边有很多优秀的企业，我送大家十个字，“工业服务化，服务工业化”。工业一定会走向服务化，我们走到前面去看，也许会看到我们原本看不到的东西，我们去看用户在使用产品的过程中发现我们有什么疏漏的地方。

服务的标准化，规范化走到极致是什么，另外一端就是个性化，每个人都希望拥有个性定制的产品，所以服务工业化，最终都会走向模块化设计＋标准化流程＋个性化解决方案，服务标准化是一个阶段目标，最终都会走向个性化，如何让个性化的事情用标准化来解决。

在此，我推荐纪录片《寿司之神》，不仅仅是看日本的工匠精神，你要去研究一下如何把客户个性化的美味要求转化为标准化服务流程。比如，如何让用户体验出章鱼头的美味，寿司之神设计了按摩的手法，按摩的时间，按摩的次数，用这些标准化的服务流程满足用户的美味需求。

再推荐一本书——《如果迪斯尼经营一家医院》英文版，中国的海底捞就学习了很多迪斯尼的管理理念。

把宗教翻译成商业语言，宗教的信仰就是企业的价值观，企业管人的核心是管理人的欲望。五年前的手机还用的人不到10%，五年前的手机号还用的人超过90%，这就叫做转换成本，换手机的成本你能承担，但是换手机号的成本非常高昂，谁是企业的高价值客户，20/80原则，你为你的高价值客户做什么了，你要提高他的转换成本，这个转换成本，有可能是感情投资，也有可能是附加值，增加他的转换成本。

我们最后来看看军队这个组织，他们执行力都很高。我们都参加过7天或30天的军训，但是军人是365天的训练，最终一定会变成一种习惯，一种条件反射，培养员工最核心的就是习惯，比调教员工更迫切的是教育孩子，早晚有一天孩子会离开父母的臂膀，最重要的就是给他养成一些好习惯。

2、生命本质，学习不仅仅是通过书本

案例分析：泰坦尼克的倒下和空难和企业倒下的原理都是一样的。

思考问题：1、关于泰坦尼克的设计有什么问题？2、正面撞击的话船都沉不了，为什么泰坦尼号沉了？

错误的原因分析：

1、瞭望塔的观察人员没有望远镜

2、投资人追求成绩，盲目加速

3、20个救生艇只救了700人，50%使用率

4、大幅危机处理不当

5、作为设计师很无奈，乙方无法与甲方抗衡

6、船长指挥不当

我们每天在日常工作中，总是在做权衡，一端是商业利益，一端是社会效益，如果只考虑商业利益，我们的企业走不了很远，但是只考虑社会效益，我们可能走不下去。

明确一个组织的责任和使命是非常重要的，当我们回想泰坦尼克号撞击冰山的场景，船体设计通过询问一线船员，发现船已经有五个仓进水，得出了船一定会沉的判断。颠覆式变革的信号往往来源于企业的一线。0度水温，人体存活的最长时间只有30分钟，船长在这种认知情况下，漠视生命、救援不力。

很多事情都是一个双刃剑，关键是我们如何去驾驭，面对波澜，你如何冷静去应对。

企业生存不等式1：价格 > 成本

IT行业不是这个定价策略，但当IT行业聚拢到百万千万的时候就会带来巨大的商业价值，这就是聚拢效应带来的商业价值。

盈利模式要多样化，鸡蛋不能放在一个篮子里，姜太公直钩钓鱼，比如市面上很多机构送血糖仪给中老年人，但是这些人会消费后面的使用针剂和试纸，还有吉利刀具和刀片的商业模式。

企业生存不等式2：价值 > 价格

商业社会的核心是价值，你发现我们今天所处的时代，消费者已经觉悟价廉不会物美，企业应该重视如何打造价值。

为什么现在很多技术的创始者不是商业商战的赢家，当我们进入市场时，我们竞争的关键还是技术吗，影响用户，影响市场的因素是什么。

谈到信用卡，大家最常用的信用卡是什么，招行、浦发等等，但是中行是银行卡的缔造者，却不是最常用的，每个消费者选择信用卡的时候，一定会选择最方便的，也许是app的方便，也许是营业网店的方便，你用的不是技术，而是体验。

当技术成熟的时候，竞争的关键是效率，不仅仅是生产的，装配的，物流的，加工的效率，推陈出新的效率，服务的效率，管理的效率，业务的效率等等，技术在市场上推开的时候，你一定会面对的一次挑战，一定要想明白，不要小看效率的价值。我们要洞察商场上的潜伏者，保持洞察力。

只要讲决策，就逃不开柯达的案例：

柯达把相机技术公开了，把胶卷的技术申请了专利，这是柯达成长早期非常漂亮的决策，非常精彩。后来发生的事情，大家都非常清楚，大家不用胶卷了，数码淘汰了胶卷，数码更方便更省钱。

1995年当年的柯达走在十字路口，面临两条发展的道路，如果你当年站在柯达的位置，你会做什么决策。而同一个十字路口的另一家企业做出了完全不同的决策，1985年英特尔看到了自己的存储业务被日本侵蚀，当时的市场份额占比25%，但他做了一个重要的决策，整个存储业务全部舍弃。

1995年开始英特尔又做了另外一个重要的决策，我们的电脑笔记本上出现了一个英特尔的不粘贴胶贴，虽然很多公司都做了芯片，但是若干年过去了，所有的电脑笔记本都以此为标准，1996年英特尔自己掉坑里了，芯片里面的很多运算错误，美国一个老师用电脑做运算，发现昨天算的和今天算的结果不一样，后来这个老师找到了英特尔的一些bug和错误，大量运算后的细微变化，其实对消费者的影响不大。

但是后来这个消息被传播了出去，给消费者的影响力巨大，因特尔决定把有bug的芯片上门更换，在此推荐一本书《只有偏执狂才能生存》，尽管这本书有点老，但是每家企业都会有一天走到十字路口。

3、成功是失败之母

只要你在职场不离开，你就没有失败。人生就是折腾，不折腾也没意思。过去的成功是未来成功的最大障碍，早期成功会成为企业上台阶的障碍，不同的发展阶段，企业需要的是不一样的。

30年前，有胆量才能成功；20年前，都有胆量了，你要善于整合资源和关系才能成功；最近10年，关系还那么重要吗，当它变成所有人共性的东西，它就变得不那么重要了，需要更加重要的东西来支撑企业的发展。

企业路径：两个中心，创造性焦点＋生产力焦点

创造性焦点，就是突破性创新，颠覆性变革，我没讲平台上的渐进性创新，我们讲的创新和创造，就是变革。

生产力焦点，就是效率，提升的途径是改进，通过改进提升效率，包括平台上的渐进性改进。

你现在手里的产品，服务，方案，未必尽善尽美，需要不断去完善，但是这种创新不是颠覆式，而是放在效率层面。

第一层，资源的掌握者，手里有资金和政策，创始人都是资源的掌控人，无论国内国际的变化，无论形势如何，这两个中心都不能停下来，不能停火，作为掌控人需要给这两个发动机不断的补充配置。如果当年柯达没有参与数码研发，无从转型，如果英特尔当年没有参与芯片研发，无从转型。

第二层，两个中心的成长轨迹是一个椭圆，我们会发现两个中心永远不是同等重要，而是一个重要一个从容，而那个最重要最紧迫的中心就是今年的工作重点，如果跟员工说太多的重点，他一件都干不好，要聚焦。从组织发展和资源掌控来说，创始人要心中有一盘棋，在各种形势下，什么是对企业最紧迫的事情，就是要跟员工说的主旋律，讲多了会变得无所事成。

变革的循环：变革＋效率

持续改进——突破性变革——稳定控制（循环）

战略转折点：任何组织迟早都会面对这种颠覆式的根本性变化，你今天的商业模式未来可能会有颠覆式变化。

问题：每家公司赚钱的业务和产品，为什么赚钱？每件事情都会从代价和回报两个角度去思考。思考DELL的成功，直销＋大客户定制＋伙伴关系。

10X的变化

数据分析的技术在未来3-5年会变得很热门，大家要关心人口统计特征的变化。

组织错误发生的组织途径

组织与高管：明确使命不轻信成功，战略性文化与假设的突变，追踪并研究宏观形态。

部门或工作小组：透彻了解竞争对手，重大错误分析，相信征兆测试假设。

个人或小型团队：沟通＋英雄。

企业根除不了错误，而是根除出现错误的机会。安利格鲁夫说，永远不要成为变化的最后一个人。

本文来源：清华大学·清华经管学院

孙静教授的《关键决策》课程

笔记整理：牟家和

2017.12.14

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