产品研发部门跟生产运营的管理有着本质区别的是，研发是由不同的团队来做不同的事情，当然根据公司行业、产品不同，这些事情都是相关的或者有些相似的，但是肯定是不同的，就是因为这些事情都是不同的，有开始有结束，可以称之为项目，所以研发的工作是由不同的项目组成的。
所以项目管理更适用于研发部门的管理。
项目管理有“5大过程”如下：
1、启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2、计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3、执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4、控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5、收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
项目管理的5大过程刚好跟IPD产品开发的流程相吻合，一个研发项目不管是来自市场规划，还是技术迭代更新或者技术创新、降低成本、质量改善等等所有的新项目都有源头输入，即项目发起；所有的项目都需要根据现有的技术、人员资源、设备资源、财力等资源进行进度项目进度时间计划、成本规划及各种风险评估；所有的项目都需要协调各个部门、团队成员共同努力执行完成；在不断地监控、管理下最后交付生产。研发部门的IPD开发流程的各个阶段评审恰好可以作为项目的里程碑节点。
研发部门一般都有各个职能部门组成，各个部门往往只关注自己本职能内的事，对整体项目并不关心，这个时候就特别需要项目经理来对项目负责，协调各个职能部门针对项目资源进行商谈，对需要交付的产品负责，这样才能保证项目按照立项时的目标顺利走下去。
作为一个企业来说，研发部门的最终目标是有可交付生产的成果上市，所以项目能够按时生产上市是考核研发的根本，而这正是项目管理的优势所在。
当然，作为一个矩阵型的研发组织中，项目经理跟直线经理的沟通还有对团队成员的管理等方面会存在别的问题，这一点后续再讲。
