沈国章
星期天，供应商朋友邹总和我聊起了镇上的两家工厂，他们的年产值在二亿左右，都是传统的制造企业。言谈中，邹总不断地对比着两家企业的管理：一个高大上；一个作坊式。让邹总疑惑不解的是：一家基础很好，产品对路，看似管理也很正规的企业，效益一路下滑，最近连支付货款也变得越来越困难了；而另一家作坊式管理的工厂，产品淡旺季明显，用工流动性大，却销售和经营效益良好。
我是工厂管理的新人，没有管理方面的理论和经验，对管理也说不出大道理。适者生存，总觉得管理的方法没有好坏之分，有用有效的管理便是好的管理。传统作坊式的管理能够做到销售和效益良好，一定是抓住了管理的本质，让管理回归到了简单。
说管理，现在似乎很流行。工厂的利润普遍很薄，大家都想从管理中要效率要效益。学管理谈管理便成了时尚，但往往形式多于实际。
管理，浩瀚无边。然终须化繁为简，从源头抓起，从小处入手，一砖一瓦，水滴石穿。
这时，自己刚进工厂的几件小事，也清晰地浮现在了眼前。
2013年初，我到工厂上班。
工厂位于崇寿工业园区，占地二十五亩，东边是一栋三层楼的标准生产厂房，西边是一幢通厅的钢棚大仓库。仓库内的北边，自西至东临时隔了一排办公室，和两间产品打样室。
我的到来，给工厂增加了一个新的难处，公司要为我腾出一个独立的办公室。董事长准备用打样室做我的办公室。
用打样室做办公室便会影响当时的生产。于是，请了二个安装彩钢板的小工，用了一天时间，在仓库的屋檐下搭了一个五平方的临时办公室，作为了总经理的办公室。
这之前，我是个随性的商人。也不知从哪里来的自信，担起了工厂管理的责任。自从到工厂上班，手机设置起床的铃声已经成了习惯。
工厂的上班时间分二档，行政的上班时间比一线工人迟半个小时。作为一个刚来的总管，率先和工人一起上下班，比夸夸其谈的说教会更管用。
农民工的特色是憨厚朴实，最忌的就是管理者说一套做一套。只有真正地和工人融入在一起，只有把自己先管理好。唯有如此，管理才能步入轨道。
破解用工难。
工厂生产的最后一道工序是总装，一共五条总装线，实际装配的工人，只能满足三条半流水线。工人每天要从早上七点工作到晚上十点半。订单很紧，招工却很难，为了尽快能正常生产，公司向坎墩朋友的工厂调了九个员工，借用十天，临时补充了半条线的工人。
我每天上班的时候，顺道把借来的员工带到工厂，晚上再把他们带回坎墩的家。四条流水线的正常开启，使公司的产量也有了明显提高。
但是三天过去了，还是没有顺利地招到新工人，我把自己的手机号码，贴在了工厂门口的招工牌上。当天下午、晚上、第二天一早，就陆续有农民工询问工厂的招工情况，电话中我一边听着他们对上班时间和收入的诉求，一边想着招工的对策。
加班时间长是最集中的的问题，已经影响了老员工的稳定和新员工的招收。替员工着想就是替公司着想！很快，公司就把下班时间调整为晚上九点，用工难的问题得到了初步的改善。
提效率，提收入
因为一个十几元的零部件需要到县城去买，因为供应商配件的不及时到位，往往二十个人的一条线，就会停一小时、二小时；因为托盘的不符合标准，因为堆高的产品不用缠绕带，产品在周转中常常侧翻。
一切向生产倾斜，一切为生产服务。这，已经是刻不容缓的事。配件：备，不常用的，也备，不审批也可以先买。塑料托盘：换，没有现成的，自己做。缠绕带：买。供应商：抓，不配合的，换。凡是有利于提高生产效率，有利于提高产品质量的事情，一件件地落实解决，决不空转扯皮。
随着生产效率的提高，工人的工资很快也有了明显的提高，用工不足的问题有了根本的缓解。
算工资
月底工资发下后总会有一些工人疑惑工资少了，情况严重的时候，一些工人会约好一起到我的办公室质询工资的事，有的甚至以旷工和辞工的方式给你压力。
算好工资发好工资，真不是一件轻松的事情。工人工资前后变动较多，左右差异很大时。管理者就要思考问题出在什么地方，是设备出了问题，还是人出了问题。
计件工资，要算得明明白白，要算得比工人自己都清楚，要让职工安心放心。
工厂在算工资的时候，要认真地去发现工资背后的问题，尤其是集体的计件工资。比如一条喷涂线，一个抢手配多少个普工合理，浪费的配置就会直接影响到员工的工资，公司就应该指导好最合适的配置，把富余的人员调到最需要的地方去；比如由于工厂设备的原因，影响了员工的产量，公司就应该解决设备的问题，补助员工的收入；比如每个月都能够比别的班组工资高的集体，工厂就要学习他们的先进经验，让别的班组工资也有提高。
计件工资是民企的特色，甚至可以说是民企生存发展的基础。只有弄明白算清楚，认真仔细地改进存在的问题，切实地保护好工人的利益。计件工资也才能起到它应有的，激励员工稳定员工的作用。
控成本，增效益
效益，始终是核心。管理不是成天谈外部环境，成天谈未来。而是眼睛要朝内，让每个部门每个人做好自己的事情。
我在批签铝片的货款中，发现几个供应商在扣除包装纸重量时差异比较多。询问仓库包管员后才得知，原来垫在每张铝片之间包装纸的重量，是按供应方的依据扣的。
确实，隔在铝片中间的几张薄纸片真的很轻。但我们每个月进一百万张铝片，就有一百万张薄纸垫在铝片中间。公司连夜加班抽捡纸片的实际重量，结果每张纸垫和供应商实际扣除的重量，大约相差二克，那样，每包铝片的包装纸份量就相差几十克。算下来一百公斤的铝片，少扣包装纸0．3一0.8公斤，我们一个月需要进铝片三百五十吨左右，也就是每个月要少扣二吨多的份量，每个月流失达四万多元人民币。
抓内控，选供应商，抓采够成本，这时已成了工作的重中之重！一位波兰客户二十万只锅的大单，我们迟迟拿不下来。借这个机会，公司第一次采用竞价的方法选择配件供应商。结果每只锅的配件釆购价减少了2.14元。我们顺利地做下了波兰的大单。这一单，光采购成本就节约了四十多万。
买厂房，造廊桥
2014年初，公司决定拆除钢结构仓库，扩大产能建造标准厂房和仓库。这时候，急于盘活资产的合作银行领导，得知公司要造房子的信息，迅速地和董事长取得了联系。银行的抵债厂房，正好位于工厂的东边，一条马路之隔，占地二十五亩，建筑面积约二万平米，马上可以投入生产。
对比原来拆仓库建房的方案，重建厂房周期较长，会影响仓库和生产的正常运行。银行处置厂房的规模，价格都比较合适。唯一不足的是厂区不能连成一片。公司为了生产的稳定和未来发展有更大的空间，做出了买房的决定。
董事长决定在新旧厂房的二楼之间造桥。
连接东西厂房的空中廊桥，绕开了地面的红绿灯，绕开了地面的人流车流。把二个厂区连成了一片，打通了产品和人员最短最经济最安全的通道。这廊桥，最好地诠释了公司管理的思想。
这些平常简单的事情和关键时刻的果断决定，关乎着企业的根基，关乎着企业的健康发展。
