问：在学习提升过程中，是先克服性格方面的问题，让自己不再如此内敛；还是先克服能力方面的问题，让自己的能力达到一定高度，再进行性格方面的提升？

答：首先，性格内向并不是问题，因为每种性格都有自己的优、劣势，关键看我们怎么用。而且，性格代表的只是偏好，跟人脉也没有关系。

抛开对性格概念的理解偏差，这个问题本质上是一个发展策略的问题，即—— 如果你有一定的时间、精力，应该将它花在人脉提升方面，还是花在自身能力提升方面呢？

曾经有一句话很流行， “不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰” 。对于个人发展，“战略”也至关重要。简单来说，根据自身优势制定个人发展策略有三个步骤：

第一步，分析客户需求：哪些是客户的痛点？

第二步，匹配自我价值：在这些痛点中，我可以解决哪个/哪些？

第三步，大力投入资源：针对这个/这些痛点，如何匹配资源、细化相应措施？

接下来以我的经历为例，来说明如何操作：

1.分析客户需求

哪些是客户的痛点？

从我来说，当时刚升项目经理没多久，觉得发展停滞了，花了大量时间，但是产出一般，所以就想突破。

我的客户主要是外部客户，因为咨询公司是客户导向，客户认可你，老板也会认可你。

当然，大家如果不是服务外部客户，而是偏内部的岗位，那么客户其实是你的老板，因为他决定了你在公司的发展、你能获得多少资源。另外，如果你打算转行或者跳槽，那么在看“谁是你的客户”时，应该以目标岗位为准，而不是已你现在所处的岗位。

既然是外部客户，我来分析一下他们的诉求。我将公司过去几年主要的咨询项目理了一遍，发现这些客户来找我们的时候，主要就是三个痛点：

第一类：涉及内部利益分配，所以内部团队摆不平，想借助第三方当枪手；

第二类：土豪，尤其是一些垄断性国企，找咨询公司做套方案，在上级单位面前显摆业绩；

第三类：真正在发展中遇到管理问题，希望借助咨询公司的专业经验以寻求解决方案。

当然，同一个客户可能会有不只一个痛点，但都会有一个主要诉求。

2.匹配自我价值

在这些痛点中，我可以解决哪个／哪些？

在大多数人的印象里，甚至在咨询从业人士的思维定式里，都会觉得，做咨询所需要的能力是差不多的，无非是沟通能力、逻辑思维能力这些。

但我这样列出来之后，你们应该也能看出来，即便同样是做咨询，服务这三类客户所需要的能力大不相同，我简单列了一些：

第一类：处理复杂关系的能力、政治敏感度、从业多年的资历、让人信服的外在形象等等；

第二类：社交能力、营销和包装解决方案的能力、熟悉体制内套路等等；

第三类：解决问题的能力、创新思维、成就感驱动等等。

我对自己的优、劣势非常清楚：没在体制内待过，不喜欢社交，思路很快、很清晰，喜欢钻研，喜欢挑战，年轻女性。

这样就一目了然了，最匹配我的是第三类。然后我仔细回顾了一下之前服务过的客户，的确是第三类客户跟我的关系更好、项目也更成功，而第一类客户跟我的合作最一般。

实际上，那些内部政治斗争激烈的客户，高管们不是不知道哪个方案对公司更好，他们只是千方百计地去反对不利于自己的方案。这时候，我的资历、年纪甚至性别都会成为他们不接受方案的借口。

我记得特别清楚，在一个客户会议上，对方一位刺儿头高管才第一面见我，还没开始汇报，他就说“太年轻了，有什么资格跟我谈，找你老板来”，当时我当着对方项目负责人的面重重地拍了桌子，说“是你老板（总经理）花钱请我来的，如果不想开会，你现在可以去找他说”，最后才开完会，筋疲力尽。

但是，同样的客户，如果换一个资历深的顾问，经验和年纪一摆出来，客户可能就很难从这方面来挑战了。

所以，用自己的劣势来工作，投入产出比太低了，而且往往不受认可，也没有任何成就感。

我决定多花时间在第三类客户身上。

3.大力投入资源

针对这个／这些痛点，匹配各项资源，细化相应措施。

做出这个决定的时候，我只是个项目经理，但一般只有谈项目的总监及合伙人，才能够决定要跟进哪个客户、放弃哪个客户。而我服务哪个客户，都是他们分配的。所以，我采取了几个措施：

第一，前期介入

我主动帮老大们写项目建议书，跟着他们去谈项目。这样，我就能够知道公司现在有什么样的项目、这些客户是什么类型。然后，我会非常积极地跟进我的目标客户，并且把我的优、劣势跟负责谈项目的老大沟通，尽力让他把这个客户分给我。

第二，提升自己

花很多时间研究行业案例，针对公司业务比较多的行业，重点去研究那个行业的案例，了解他们最经常碰到的问题，准备一些有针对性的洞见和案例。

第三，服务客户

帮客户做项目的时候，不仅做方案，还在客户实施的过程中，让他们来找我咨询。这样，我比其他咨询顾问多了实践经验。而且后来发现，客户在实施过程中遇到很大困难的时候，他愿意继续花钱来做实施辅助类的咨询项目。

调整策略之后，仅仅两年时间，最终结果是——我几乎是团队中唯一能够带领复杂项目的人，而且老客户都主动要求合作。我所服务的客户，二次合伙的比例比其他顾问高出3倍多。所以，后来一直顺利升到总监。

另外一个我没想到的益处是，对于很多年轻顾问来说，他们希望参与复杂项目来获得更多学习，因此我的项目团队总能找到公司最优秀的人，然后优秀的团队又能更好地攻克复杂项目，继而进入一个良性循环。

回到最上面的问题——是花时间在人脉方面还是内在提升方面，或者其它方面？

这是没有唯一答案的。人脉、能力等等都有一个门槛值，但做到这个门槛之后，就需要有个策略，因为你的时间和精力总是有限的。就像我筛选客户一样，如果我一个也不想放弃，最终就会疲于奔命，而产出甚少。 个人成长跟企业发展一样，比起知道“做什么”，更重要的是知道“不做什么”。

所以，在决定你发展策略的时候，不妨问问自己以下问题：

分析客户需求——你所在的行业/职业，客户（包括老板）看重什么？

匹配自我价值——在他们看重的价值里，你的优势是什么？

大力投入资源——通过什么渠道，让他们看到你的价值？