作为在企业工作的人，你是否见过这样的现象：市场部门抱怨生产部门不满足客户的交期；生产部门火急火燎地找采购部门要物料；采购部门从早到晚给供应商打电话催货；研发部门的新产品技术准备工作不及时发放，导致采购不能及时下订单；财务埋怨库存太高……

如果你所在的公司有上述现象中的一个到两个，那恭喜你还算幸运，如果有三个到四个，那你的工作环境可能不太乐观，如果全部命中甚至更多（比如库房拒收物料、质量部门检验效率低），而你又恰好位于其中的一个环节中，那我只能同情你了。

最近在读刘宝红老师的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》这本书，书中对上面的一系列问题从治本的角度进行了论述，下面，我打算逐步结合我自身的经历，对这本书进行解读，有不足的地方，欢迎大家指正讨论。

之前遇到一种情况，是生产部的苦恼，更确切地说，是生产计划员小郭的苦恼。

生产部小郭在做生产计划的时候，有一段时间计划总是调整，车间上午生产的A产品，到了下午要换模具生产B产品，车间主任冯闯受不了了，找生产主管李博投诉，生产计划员小郭是个小姑娘，委屈的不行：我的计划是根据市场提供的合同交期排的，他们交期总变化，我不跟着变行吗？

然后生产经理叫来市场部主管石坚，石坚说我也没办法，用户要求在变，我得听用户的。最后车间只能妥协。生产主管李博为了解决后面的问题，就问市场部要需求预测，你客户交期有变化，那市场给我提前量，我早早准备好，以不变应万变总行了吧？市场部为了解决用户的需求，也赞成做预测，毕竟，生产不出来东西，难受的还是市场部。但是，生产部说了：做需求可以，一定要做好，不然还不如不做。

由此引出了一个问题，如何判断需求预测的好坏呢？

在刘宝红老师的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》中，需求预测是供应链的第一道防线，作者用了近三分之二的篇幅来叙述。这里的需求不止是产品层面的需求，可以细化到半成品和物料层面，具体取决于你所在公司的生产和销售模式。

那么，什么样的需求预测是好的预测呢？

小郭这两天又开始闹心了。

不过这次不是车间找她，而是市场部主管石坚找她，而且一天找七八次。原因是什么呢？

原来石坚最近开始头疼了，让他做客户的预测，他把这项工作分配给各大区的销售经理，销售经理又分配给销售员，结果汇总上来一看，嚯，订单增加了两倍还多。

石坚找到小郭，说这预测我都看不下去，你帮我看一下哪些是不常用的产品，咱别备那么多了。

小郭也是负责任，根据经验挑了十来种不常用的产品，还仔细把数量下调了一些，然后返给石坚。

石坚拿着小郭给的第二版预测清单，回去找几个销售经理开了个会，这一开会就炸锅了，这个经理说这是重点客户，那个经理说这是重点项目，都不同意减少预测，石坚协调了半天，又增加了一些，拿着第三版清单，再去找小郭。

小郭一看还是不行，又改了一个第四版。

然后就是第五版、第六版......

石坚把领导的威严拿出来也无法平息众怒了，小郭又气又委屈，我这也是为了公司啊。

石坚最后有气无力地问：“小郭，你告诉我什么样的预测才是公司要的预测？”

小郭气呼呼地回答：“你是销售，这问题不该你来回答吗？”

最后大家不欢而散。

我们今天借着这个例子，翻翻刘宝红老师的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，来回答一下这个问题：

你可能会说：准确度高的预测是好预测。这我也知道，这就跟能赚钱的公司是好公司一样没有意义。我所问的，是基于预测不准确的前提下，我们该给预测一个什么样的标准和尺度，以衡量预测的效果是不是达到我们预期了。

这里面有两个思维导向，一个是过程导向，另一个是结果导向。

我们一般在企业里做事情，都倾向于结果导向，就是给一个目标，达成了就是好，要奖励，没实现就是不好，要处罚。这种方式在具体业务上大体是不错的，但是在需求预测这个层面，如果采用结果导向，那结果就是：没结果。因为要考核就要有责任人，预测不准很可能带来及其严重的后果，这个责任人谁都不想当。

因此作者给出了合理的思路，就是过程导向，即在合适的程序下，所有人都做到了该做的事情即可。

那么回到问题，什么样的预测是好预测，作者给出了一个贯穿全书的答案：从数据开始，由判断结束。

始于数据，就是要将历史的数据进行系统全面的汇总，经过分析，形成对未来的一个预判，就是把基调定下来。终于判断，是要将最接近市场的人做判断，要不要调整，调整哪些，为什么调整？

由此，我们引出了这本书的主线思想，回答了什么样的预测是好预测这个问题。