近几年都在给企业做薪酬绩效体系设计，在给客户辅导的过程中，客户觉得企业在管理过程中有问题、招聘好像也有困难、制度也是有问题、管理人员没有跟上进步、员工动力不足...... 于是，在听了许多管理课程之后，老板们觉得应该可以透过薪酬激励及绩效考核解决问题。

绩效是工作的结果，在特定时间内，由特定活动产生的，与企业战略目标、顾客满意度、投资有关的产出。

绩效就是业绩与效益！我们不用什么专业名词，通俗点就是做了多少有能赚钱的事，最终赚了多少钱！

绩效管理是让企业从能人管理走向系统管理，让管理干部从侠客到将军。

绩效管理是让员工从被动管理到自我管理，从被动绩效考核，到为绩效而战，是企业和员工双赢的系统。

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绩效考核是过程重要还是结果重要

某民营企业老板说：“给我考核严格点，只看结果不行，现在要全过程监控”。于是，要求将他认为的过程考核放入月度绩效考核中。

事实上，企业的过程指标被误导，把管理人作为了过程监控，例如，上班打卡、开会准时、日报表等等作为过程考核，同时，又希望月度考核，这样就让主管辛苦起来，他要记录，还要完成自己的表单，一个月表单增加了不少，业绩更加没有出来。

不论是过程考核还是结果考核，都要结合当下企业的实际情况来做判断，当我们需要提升业绩指标冲击更高指标时，以结果指标为重，当趋于稳定，保持了正常的势头，这个时候可以考虑做过程管理，在细节上做提升。

绩效过程考核是以工作职责中的工作任务为指标，重点是看这个事情做了没有，做对了没有，这些过程做好了自然能够得到好的结果。

在做考核的时候，不要把人和事混在一起，过程、结果样样都抓，问题错误一个都不放过，最终可能就会是什么都想要，什么也要不到。

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公司没有度过生存期，千万别考核

在讲绩效管理时，我们不能回避的是“企业对利润的追求”，更加不能回避“员工对利益的追求”，没有利润增长企业活不下去，那员工没有薪酬的支撑那就生活不下去。

“老板与员工的想法永远在对立面：老板要的是利润不断增长，员工要的是工资持续上涨；老板要的是员工拼命干、干出成果，员工想的是少干多拿、责任少福利奖励多；老板希望员工理解企业经营困难，员工希望老板体恤自己生活不易；老板想员工把事情当事业来干，员工只想做完现在的事情、不要加班。”

这两年都说生意难做，作为制造业，要突破转型，提升晋级才能再迎来更好的发展，在出现大规模升级过程，难免会有些企业生存问题，这个时候，公司会有一点小混乱，不要把绩效考核当做处理人的手段。

“乱世用重典，乱军使重刑”，说明治乱世的时候需要用采取严刑峻法来惩治贪官，军队的管理要靠重刑。

有部分的企业老板就依照这个标准开始对员工进行管理，认为绩效考核就是一个很好的法典，于是，严苛的考核指标出炉，考的主管焦头烂额，考的员工哇哇大叫，最后，业绩没有增长，士气反而下滑。

最终，一句话，真是考到没有“朋友”，把工资分段了再分段，最好都做考核，员工一个月算算，估计就剩下了1/3多点的薪资，对于拿底薪的员工，发现工资没拿到手都差点要倒贴公司，这不是考核，这是变相的扣工资。

很多企业经常犯一个错误，认为企业的生存困难就让员工跟着承担，绩效越差，就越不给员工张工资，越要做绩效考核，拿绩效结果说事，扣工资、扣奖金、扣津贴，大大打击了员工士气。

你可以不给所有员工涨薪资，面对困难，企业要做的是鼓励士气，让企业和员工共同面对和渡过困难期，更是要奖励在困难情况下做出业绩表现的核心员工，树立标杆岗位，带动整体发力。

企业要在市场竞争中找到自己的定位，争取利润空间，员工在服务客户中创造自己的价值，才能做大蛋糕，如何让员工同心协力爆发出最大的动力，解决公司正常运营才是关键，当公司的大盘子里面有了，员工的碗里才会有。

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过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性

在如今瞬息万变的商业社会里，用传统的那种把KPI分解到各个职能部门，然后量化的方式，已经不能完全适应当下的发展。

每个企业的成长历程不同，规模大小不同，管理人员的背景不同，部门的性质不同，如果我们无视企业的特性和人的复杂性，简单粗暴的统一使用KPI，来衡量部门以及个人表现，有多少企业有特别完善的系统能够拿出有价值的数据，又能够拿出多少时间进行绩效考核。

企业的数据系统完善，整个运营是平稳上升的，那做KPI可能是最适合的方式，量化的部分不需要主管去做核算，只要调出来，改也改不了，对所有人公平。

销售部门是以提成业绩为主，那么做目标管理，定期检视目标达成情况，对不能达成的问题去做改善跟踪，确保目标的达成。

服务的职能部门，做好本职工作，他们的工作相对重复性高，不易做量化，不能为了量化而量化，造成收集数据的困难和增加额外的工作量。

月度/季度重点考核工作情况，对工作不足做改善，年终再做个综合评估，需要做“苦劳”调节的给个比例，不要超过20%，这样都兼顾到了。

根据企业的实际情况选择不同的考核方式，可以简单，也可以复杂，不是越先进越好，而是越有效越好，越简单越好。

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要做绩效考核，更要做绩效管理

越来越多的企业都知道了绩效管理，也开始实施绩效管理，不管是内部人力资源自给动手设计，还是外请咨询公司，都花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案。

于是人力资源部门满怀信心推行方案的时候，还是会遭遇难以想象的困难和阻力，种种原因导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去，结果就是，人力资源部花费了大量的时间和精力，发现做了无用功，员工一听考核就害怕、主管想想考核就反感，老板最后问人力资源部是怎么搞的。

这个问题的发生是必然的，跟我们企业目前管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，管理干部的观念没有改变，主管、员工的素质水平差距大，最主要的原因还是企业管理层在绩效管理认识上存在误区。

企业管理层认为，绩效考核就是对员工的工作表现进行考核，考核的结果运用大多是跟工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，老板觉得这样就OK了，就是做了绩效管理，就解决企业的问题了。

通过绩效管理，我们要发现影响员工能力发挥和绩效产出的障碍，是不是企业的管理支持不够，目标设定是否合理？公司的架构是否臃肿？流程是否简洁高效？责权是否匹配？激励机制、文化导向是否正能量？

不同的问题，用不同的方法进行调整和改善，要确保员工是知道怎么做，也会怎么做，也能够做好，在出现问题时会有人给予协助，如果还是不能做到，那就是态度问题，主观意念的问题，这样的人才是我们要剔除出团队的。

结语：

绩效管理成功与否，要检视绩效管理体系是否健康？健康的绩效管理体系是要关注员工能力的提升、绩效过程的绩效辅导、以及绩效结果的达成。

只有良好的绩效过程管理，才能让员工的能力提升并转化成良好的绩效结果。

企业在做绩效管理时，要看看我们企业现在的管理能力、水平和所处的阶段，在管理系统不完善时不要急于做绩效管理，先按部就班的搭建企业的管理体系，从人治转到制度管人。

我们要记住，做绩效管理是要激发每个员工的内在激情与潜能，创造业绩，提升绩效，最终实现企业和员工的双赢。