对新品类战略的前进及驱动能量，会影响着企业成员的主动性，这能有效让大家看到，之前的战略是否还生效着，对此，我们可以通过考核的方式，并获得新品类战略的阶段评分。
例如新品类战略在企业中已经实施了一段时间，而且现在也确实正在有序的在蔓延在企业内部之中，那么为了长期发展考虑，我们就有必要通过每间隔3个月的时间，对大家进行动员，让大家充分的加入参与进来对新品类战略的评价。查看现在新品类战略的整体分数是否保持在“高分”或“高效运转”的状态，这是为了确保大家在年终时，所能分到最多股权的有效保障。
因为最终的分数通常是与企业这段时间的努力“成绩”有直接关联，当然，跟努力的“方向”保持一致性也同样密不可分。这就防止了部分人“用力过猛”却没有任何成果，却不知道什么原因导致的现象发生，所以我们需要“时不时”的回望一下，尽管有时候会被认为这是在“浪费费时间”，但其实这是非常有意义的事情。且从新品类最终分数与企业发展上的关联性上看，会直接显示“肯定”或“否定”两种截然不同的答案。
但可以放心的一点是，无论评分是否满意，答案必然是呈现出正比的。通常我会建议企业按照3个等级进行评分，分别为：
1、90分；（欢迎） 2、80分；（接受） 3、70分；（抗拒）
三个阶段，通常持续维持在90分的评价，几乎企业始终处高速稳定或在未来可能实现增长中的。
每个分数对应着不同的企业处境，而这些企业处境则会直接影响到企业后续在市场中的所受到的“欢迎程度”或“抗拒程度”。当然还有对应分数的直观评价，因为这是对企业这几个月以来直接的中肯评价，由于评价的人不固定，所以也比较公平客观，没有太多水分夹杂在其中扰乱视野。
如上个季度还处于90分的分数线成绩上，而这个季度却只有80分的分数线成绩，那么随着市场份额与净利润下降的揭露，我们自然就知道是什么原因引起的了，因为企业的最终经营成果与评价往往是存在息息相关、相互验证的。当然，我们也可以用这个分数来分析出为何市场份额始终无法突破、甚至有下降的风险，如通过新品类战略得出来的最终分数发现，我们能看到企业已经连续好几个季度，始终处在70分这一不及格的水平上。
这是因为企业的大量不一致行为所导致的主要问题，如新品类战略中宣称：“自己是Q弹”领域的专家品牌，却在外部市场中大肆宣传自己的产品也很“爽滑”等不对称信息。这已经不是用错误所能形容的了，因为已经造成了大量珍贵资源的浪费，而这些珍贵资源原本是可以用于宣传“Q弹”，并带来大量销售额的。
这如何不会引起市场份额与净利润的下滑呢，因为顾客根本不相信一个已经代表“Q弹”的品牌，在产品上同样能做到“爽滑”，他们知道“爽滑”的产品中有更专业的品牌在经营这一市场，而且别人才是专家：“在这个领域里，我们只是三流的”。
我们可以为新品类战略制定一个表格就能轻松解决掉我们平时可能会犯错的那些致命问题，为企业找到那些已经存在着的“综合因素”，并规避掉那些“综合风险”，如：
新品类战略项目评分： 评分（满分14）：
对品类价值以及新品类战略的理解 10
对主品牌每日在外部市场上的关注 9
对主品牌供给资源的及时性及力度 8
对优先供给资源给主品牌的一致性 12
品类价值与主品牌之间的充分结合 11
主品牌为市场做了哪些有意义举措 3
宣称是否与当下存在一致性的行为 6
这个在咨询项目过程因为经常会被用到，为了方便称呼，团队成员将其成为：“新品类战略评分栏”。通过这一个简化版，我们可以清晰的看到，为何在某项评分中占据着较高的分数、而为何在某项评分中得到的分数却很低。其实这就是我们“做的较好”与“做的较差”的原因所在，我们可以通过所有人评价出来的最终分数看到，“做的较好”的原因主要是由于哪些方面引起，而“做的较差”又是哪方面造成的，以此来找到弥补的方法。并让所在企业尽快的回到“高分状态”中，并朝着变得更好的方向发展。
项目评分上的内容是可以根据企业采用新品类战略过程中遇到的实际情况进行适当调整的。因为每个企业所经营的品类不同、所处的环境也可能差距甚远，这时候据实际情况进行调整，是非常有必要的，所以我们在对此进行灵活性的变通，应该以“综合性”作为前提，而不能似乎综合性带来的影响。这是为了在调整之后，以期许企业能够获得更符合自身情况的问题，并通过解决这些问题而获得绝佳的方法。
如处于90分高分状态下，正常情况是能够轻松的让企业以正确的方式执行去战略的各个组成部分，并高度的融如到每个部分的工作中内。因为这类企业经常进行自我审视、尤其可能是在6个月的时间里进行高于两次以上频率的审视，他们希望通过获得新品类战略的足够帮助，为自己带来“更稳固的增长”以及“更高的溢价空间”。当然，前提就是他们可能需要提供更优良、高质量保障的产品以及更快的跨部分协助速度，以及广告信息上更精准的宣传，并在高速的运转过程时，无隙的在同个时间内串联起这些工作。
这些内容虽然通常属于企业中不同的部门职责、但最终的是他们具备高效的跨部分协作以及清晰的分管能力，同时各个部门之间，都有来自各自的一套不同的标准、但实际为相同的总标准，来限制、扩大自己的与其他人的职责范围。并在工作内容交付出去之后，可以获得来自其他人的评价以及自己为公司所做的最终贡献。
所以，我在提供新品类战略咨询服务的时候，都会在准备制定之前与项目方事先进行商议及交流，并通过不断沟通、不断确定、不断推翻的方式，找出一套符合该企业并可执行下去的的可供衡量的标准。并借此量化出该企业可能存在的竞争优势、品类价值的分数，同时在公开透明的作用下：“让大家看到相互之间都在发生符合企业发展的转变”。
同时也让彼此间相互比拼“谁的改变加快了”而“谁的改变落后了”，据此得出谁的作用更大、而谁在拖后腿。这种方法能够直接、有效的帮助到企业在“处于发生改变的过程中”为自已设置合理的适应性计划，尽管这些计划是在一开始时该企业中的大部分人其实已经了然于胸的。但随着重复的宣讲，会让大家更加积极澎湃的朝着努力改进的方向上前行，这也是企业所有人都乐于看到的改变。
可供衡量的标准，能帮助企业以及各个部门所服务业务更加规范化、有效化开展那些重要工作，因为模型起到的作用通常是航标性，这就如同在黑夜当中，始终有一颗闪烁的北极星指引着人们朝着正确的方向前行。而这些可供衡量的标准通常是一些通过定期的考试、培训以及训练而直接获得的，正常会结合上日常工作中所遇到的一些比较棘手、细致的问题进行专业性对答、肯定、解疑等这一完整流程经过。这会关乎到他们将新品类战略拆解成所属工作时的所发挥出来与企业保持高度的精准性，确保一切活动都不会偏离正轨。
