“商场如战场，不论是领导力、执行力、坚韧性，还是适应性都是相通的。”

什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，在Google公司发扬光大。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

这是一本关于OKR的书，并将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”

OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

提问：企业经营的核心是什么？往往遇到的最大挑战是什么？

观众答：目标无法达成。

一个企业经营，如果目标无法达成，是不是一件很核心的问题呢？（观众点头）答案毫无疑问“是的”。那么一个企业如何保证目标达成呢？以往很多企业使用的是KPI。

什么是KPI？

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

使用KPI的弊端是什么？就是你考核什么，员工就做什么。

这样的一个结果是什么？员工只围绕你的考核来做事，会有什么负面的结果呢？员工会忘了要去哪里，而关键绩效指标变成了员工的目的。一个公司一个团队把KPI完成得很好，但是公司的最终目标却没有实现。因为这时候“指标”是目的，而忘了最重要的“目的”，那么要怎么这个解决问题？其实就是OKR。

案例1

领导需要送一份重要的合同给另外一个公司。

领导：“今天下午，你在4点之前把合同发给某公司。”

使用KPI考核的方式：员工是否在4点之前把合同发送了。

员工把KPI完成。

一星期之后，合作公司表示没有收到合同。

那么这个故事里，员工KPI完成了，因为种种原因，对方公司确实没有收到合同。

错误的根源是什么？

根源就是员工只为KPI指标负责，没有成果负责。第一，案例中领导没有告诉员工，他要的成果是什么，第二，员工也不知道他要完成的成果是什么。

“要让员工为成果负责。”

如果使用OKR模型，那么结果会怎么样？

领导：“请确保对方能收到合同。”

不限制员工实现目标的方式，不界定KPI指标，就能避免错误。

员工在为什么而工作？员工要的成果与领导要的成果是否一致？

请大家思考。

“管理者是绩效的第一负责人。”

什么的BOSS模型？

从道、法、术、器四个层面总结出绩效管理的四层次模型从道和法的层面来看，绩效管理有四个层次，自下而上分别是：Behavior（行为层）、Objective（目标层）、Strategy（战略层）、Same Culture（文化层），这四个层面的首字母就组成一个单词：BOSS。

案例2

你送了朋友一本书，结果过了几天问朋友书怎么样？朋友说“错别字挺多”。你的目标是书的内容，他的目标是找错别字。目标不一致的结果是“内耗”，如果目标不一致，批评员工无济于事。很多公司目标不明确，却花了很多时间管理员工的行为。

KPI员工和OKR员工的区别是什么？

KPI员工：我要做什么?

OKR员工：老板要我做什么?

管理体系要让员工主动，雇佣员工的大脑，KPI员工只要听老板，而OKR员工是主动者，要让员工参与，让员工自己定目标。公司要用战略目标，部门要制定战略目标，员工要制定个人目标。

互动环节

嘉宾提问：请问不管是KPI还是OKR，要实现结果的提前是什么？

主讲瑞的书房创始人 万瑞：实现结果要把“成果的文化”为向导，结果的完成是最重要的。

我们的员工有体力型、知识型两种。前者可以对其要求过程，但后者不能拘泥于形式，要提升员工的创造力，有以成果为导向的企业文化。

怎么高效工作就怎么来，不拘泥于形式，领导应该关注成果，这样的管理方式最有效。

在未来的公司里，知识型员工会更多，一定要以OKR模式来运行，虽然这是对传统模式的颠覆。但是就Google公司而言，这创造了奇迹。

嘉宾提问：员工目标和企业目标不一致怎么办？

主讲瑞的书房创始人 万瑞：首先，员工的个人目标和企业目标肯定会不一样，但是要保证核心目标一致。员工的个人目标(例如增加收入，自我价值实现等)与企业目标之间，如何高效实现成果？这是一个很关键的问题，很多员工不知道如何体现自我价值，如果他有目标，那么就能高效实现成果。

这其中也体现了沟通的意义，团队是需要实时沟通的，这使得员工个人目标与企业目标协调。

个人和企业一定会冲突，但是员工可以通过实现企业目标，同时实现个人的目标。未来的公司员工会越来越关注工作的意义，而不在乎薪资，更多的需求在于实现自我价值。

嘉宾提问：企业应该怎么样选拔人才？企业要有什么样的文化？

主讲瑞的书房创始人 万瑞：选拔人才的时候，需要判断这个人是内驱动的还是外驱动的，这些通过提问就能发现。当你发现你花费了很多时间和精力，培养一些人，他们却没有成长。因为只有内驱动的人，才能通过培养而获得成长。

人才的标准是什么？第一，不是学历和经历，而是他的内驱动力。第二，很多人他不是天生的内驱动力，很多刚刚毕业的大学生，没办法判断是哪一种人才。

那么怎么挖掘内驱动人才？答案是，要靠企业文化。用企业文化培养内驱动力的人才。所以，发现内驱动的人才和培养内驱动的人才，成为了企业发展的重点之一。

企业需要有培养人才的文化，发现内驱动力人才的文化，公司领导层与员工的关系不是领导与被领导的关系，而是一种协作和赋能的关系。

在对待员工时，要一分钟指责，一分钟表扬，一分钟辅导。

领导不能只坐在办公室，应该走到工作现场，去发现员工的工作状态，作为管理者，一定要走动，表扬要具体要及时，批评指责要对事不对人，发现员工能力不足要及时辅导。而这个“一分钟”不是具体时间，而是比例。

一个人只要方向对，并且很努力就够了。

嘉宾提问：公司前期给了员工较多财富方面的承诺但没有做到，现在员工积极性不高，活力很差怎么办？

主讲瑞的书房创始人 万瑞：首先，公司如果吸引的都是唯利是图的人，是最容易崩溃的。谁都想有更多财富，关键在于用什么方式获得。很多人只想一劳永逸，不劳而获，一劳永逸的商业模式吸引的都是一劳永逸的人，而一劳永逸不是世界运行的规律，世界是有规律的，按着一定的规律来运行的。

“道”是世界运行的规律，只有践行“道”的人，才是有“德”的人。一个人如果违背了自然规律来做事，结果一定是糟糕的，所以一定要遵循世界运行的规律，优秀的企业不会把“利”放在前面来吸引人的，所以问题的答案不言而喻。

例如，微信的很多功能是约束人的贪婪的，好友数量最多5000个人，很多个人信息绑定，这都是用来约束人的欲望和贪婪的，这是符合“道”的。

在瑞的书房是把“成长”放第一位的，因为只有自己先成长，才能收获成功。

“做有温度的读书人，瑞的书房与你同行。”