背景

       2年前入职了一家小公司（100多人），但是2轮的面试都是行业的知名大佬。目的很明确需要一个人，来负责公司的新产品（线），对标行业产品。公司所处的行业是做To B的产品，属于细分市场，有一定的行业壁垒。

        当前所有的资源只有一份竞品的资料！没有产品设计、没有团队，没有技术支撑……，没有太大的约束，可以提供资金招人、找资源，目标是占领一定市场份额，提升公司在业内的竞争力。自主权很大，权利和责任是对等的。身边好多朋友跟我说，这个事风险太高，充满了不确定性和模糊性。如果万事俱备，还需要我来干嘛，这就是我的价值所在。我是很兴奋的，欣然接下了这个极具挑战的事。早期分析如下图：

      竞品分析

         首先做竞品分析，把所有功能整理成列表，毕竟只掌握有限的资料，有些功能描述是模糊的。

         按颗粒度把需求分组统计：

         沙子级需求：功能描述模糊，无法估算；

         板砖级需求：功能描述清晰，有讨论、评估的基础；

         砖石级需求：功能描述明确，有估算数据，可以安排开发。

         整理完需求，按照MVP原则，梳理一条基本业务流程，形成第一次迭代的Sprint BackLog。

      保持敏捷状态

         团队也是从0到1的，边开发边招聘。第一个来报到的是我之前公司的小伙伴，我们曾一起见证过高新园区凌晨4点的样子。我最初的团队组成了，也开始了第一个版本的迭代，迭代周期为3周，下图对之前的规划，更细化了一些。

        产品初期资源有限，尽力去做吧。首先我们明确了目标，要做什么，达到什么标准。做了任务分解，包括里程碑的和第一次迭代的。期间遇到很多技术坑，欠了好多技术债。为了解决问题，买书、从CSDN买资源、问朋友，拼着一股劲，在交付节点前完成了我们预先规划的功能。举行了内部演示，评审会议，并结合着迭代的回顾会。先肯定一下辛苦的团队，再去寻找这个期间可以改进的地方。不足的方面有不少，选了几个优先级比较高的，放在下次迭代中寻求改进。

        我们第一个迭代交付的价值，是无法推出市场的。虽然可以实现基本主业务功能，但跟一个产品的要求相差太远，何况还没有做UI处理。这个时候，我在思考一个问题。研发对标的产品，也就是说我们充当市场中的跟随者的角色时，一定要拿出来完整的产品，才可以去与之竞争，而不能从10个迭代的产品研发周期中，拿一个残缺的版本推出市场。研发阶段可以分为多次迭代，但不能交付给客户使用。客户的口碑还是很重要的，尤其是市场上已经有占大部分市场份额的产品在，如果没有竞争力、功能还不完整，客户的第一印象已经形成了。To B的模式，还是要慎重，交付给客户的MVP版本不能太简陋，当然后续的迭代要跟上。

        第一次交付要切中要害，解决客户实际问题；第二次交付让客户觉得好用；第三次交付让客户离不开你。

        在接下来的2个月团队又入职了3个小伙伴。团队增加了新成员，组织的状态回到了震荡期，大家彼此不熟悉，需要磨合。我的目标是组建高绩效的自组织团队，要尽快度过这个时期。在最近的一次回顾会后，我组织大家玩了一个《欣赏试探寻》的工作坊。让大家依次分享自己的优点，其他小伙伴从几个角度去欣赏、探寻主咖的优点，欣赏、感恩、发现蕴藏的闪光点，来激发团队的无限可能。

     回顾

        研究To B竞品，早期不能以每一次的小迭代去交付试用，产品功能按横向和纵向划分。横向为并列的功能，纵向为业务的延伸。早期应该把重点放在业务的延伸上，形成完整的业务闭环，帮客户把问题解决完。而不是去开发横向并列的功能，先不要做锦上添花的事情。先交付对客户来说有价值的部分。

高绩效团队不容易组建，很幸运其中有我！

第一个Sprint的看板：

第一次回顾会：交付的价值、有待改进项（下次迭代跟踪改进项）、收获，最后还有一个知识分享