上午九点半开会。到了会议室，最大的领导还没到，等了十几分钟，最大的领导到了，会议开始。
本次会议由A部门召集，主要是传达H省的监管要求。这些监管要求主要涉及B部门的业务渠道。所以，B部门的负责人到了。因为涉及监管，L部门也到了。A部门先介绍了情况，最大的领导就让与会的人谈谈想法。B部门的负责人开始滔滔不绝地讲起来。他讲的那套东西，在上上周的会议上也讲过，讲的还是下面业务机构的业务需求和同业公司的做法。从他所讲的，仿佛只要满足机构业务需求，模仿同业公司的做法，B部门所负责的业务渠道就能干起来。L部门的负责人也表态发言，全力支持B部门的业务需求，而且表态说，监管禁止某种行为不是监管重点。B部门负责人赶紧接让L部门负责人将其表态宣导给业务机构。
下午，接到部门领导的电话，让代替其去开会。该会议是由B部门召集，会议的内容是：B部门要发展成第一业务渠道，B部门的业务渠道的价值有多大，然后更多的是B部门的一系列需求。B部门召集的这次会议去了好多部门，乌泱泱坐了一会议室。据了解，B部门的这种业务需求会开了好几次，而且还有公司的大BOSS参加。B部门负责人在下午的会上，又是滔滔不绝，很有激情。我所听到的，以及从会议PPT看到的，除了业务机构的需求、同行的做法，还有就是全公司都要全力为B部门的业务发展提供服务。
B部门负责人的言谈中透露一个意思，B部门负责的业务渠道发展受限，在坐的与会部门都是有责任的。发展B部门负责的业务渠道，不只是B部门的责任，还是全公司的责任，要集全公司的力量支持B部门的发展。会上，有的部门人表现出积极的服务态度，还主动问B部门负责人对该部门有什么需求。
我的感觉和判断都不一定对。B部门负责人所说的都是散点化的理念、同业怎么做的、机构开展业务多不容易，等等，没有体系化、明确的运作模式，也没有满足他所提到的业务需求情况的成本效益分析。他所提到机构业务需求与同业做法到底能给业务增长带来多大的影响。我觉得他讲的很多都是一厢情愿的事情，比如给潜在高端客户提供什么样的服务，就能让潜在高端客户来买公司的产品。而且，他所提到的东西，没有什么新东西，都是看别的公司怎么做的，所以我们也要怎么做。他没有提到创新的内容。
我还感觉到，B部门负责人觉得如果其负责的业务渠道发展不起来，或者遇到难点和卡点，公司应该有更高层级组织来进行协调和推动问题解决。至于很多部门都给予支持，没有提什么意见，是因为看到B部门负责人身后大BOSS的支持。而且，B部门负责人也动不动拿大BOSS的话来为其背书。拭目以待吧，看看这个B部门负责人能否把业务渠道带到行业内的更高水平。B部门负责人也要用业绩证明自己。
明天的下午，还要有大BOSS参加的B部门业务需求研讨会，该支持的就支持吧，结果最后也应该没人负责。
