预算管理分两篇：系列一分析篇、系列二系统设计篇
系列一：
1，预算管理的依据:是公司战略，预算管理是为了实现公司战略，所以为了进行预算管理，先要明确战略是什么。战略由公司制定，预算管理关注战略中的以下信息，在一定时间内的组织形式、人员数量、业务内容和目标值、品牌知名度等:
1.1组织部分，包括组织架构的调整和完善;
1.2人员部分，包括在编和编外的人数和预算;
1.3业务部分，包括各个业务部业务输出内容和输出目标;
1.4,品牌部分，包括对于品牌的知名度和投入的预算。
2，预算管理使用角色:
2.1预算提交者:各业务部门的经理及其上级、各职能部门的经理及其上级;
2.2预算审批者:组织架构中提交者的上级领导、预算管理委员会、直至总裁;
2.3预算执行者:形成预算计划后，预算管理委员会、各个部门经理及上级，执行预算任务;
2.4预算调整者:<1>总裁、预算管理委员会根据战略规划，自上而下调整;<2>部门经理及上级根据实际情况，自下而上申请调整;
2.5预算评分者:预算管理委员会或高管对预算达成情况打分，关联绩效考核系统，进行奖惩。
3，预算管理的内容:
3.1按具体业务:自下而上，各个业务部门经理及其上级，基于部门业务发展规划，提交业务部的预算申请，报公司审批。自上而下，公司高管根据战略规划，提出业务发展目标及预算。自下而上和自上而下相结合，生成公司的最终业务预算表，由预算管理委员会提交，公司指定流程审批，审批后通过后，分配给各个部门执行。
各业务部预算申请内容包括但不限于<1>:业务名称、业务监管人、业务计划目标【量化各个维度的目标值】、预算周期、预算金额等等。<2>申请信息下面，附带“上个预算周期”的成果信息，包括:业务名称、业务监管人、业务计划目标【量化各个维度的目标值】、预算周期、预算金额、实际完成业务目标【量化目标值】、完成率等等。业务支持扩展，如果有新的业务需要做预算管理，用同样的方法引入。
3.2按业务所需基础支撑，“人”:自下而上，各个部门负责人基于部门发展需要，提招人计划，人事部汇总各个部门的用人申请，报公司审批。自上而下:公司高管根据发展需要，提出人员编制要求。自下而上和自上而下相结合，生成公司的最终人力预算表，由人事部门提交，财务部门、预算管理委员会、直至总裁审批，审批后分配给人事部和各个用人部门执行;
“物”:自下而上，行政部基于公司发展需要，提交公司发展所需“物”的购置申请计划，报公司审批。自上而下:公司高管根据战略布局，提出所需“物”的购置要求。自下而上和自上而下相结合，生成公司最终“物”的购置预算表，由行政部门提交，财务部门、预算管理委员会、直至总裁审批，审批后分配给行政部门执行;“钱”:<1>现金收支预算，财务部做申请，提交公司审批，根据审批意见，生成最终的现金收支预算表【总收入、总支出、收入减支出的结果是盈余还是不足?盈余资金如何运用?不足资金如何融资?】;<2>预计利润，财务部或者公司指定部门做预计利润申请，提交给公司审批【根据上年的业务的运营情况、业务调整目标、增长预期，设置本年的利润目标，具体方式上，仍然是各个部门自下而上提交计划。预算管理委员会或者公司指定高层，自上而下，根据战略规划和系统数据提出利润目标。自上而下和自下而上相结合，生成最终的利润预算，提交给公司审批，审批通过后，交由业务的负责部门执行。】;<3>费用预算:自下而上，各个部门提交费用预算申请，
提交给公司审批。自上而下，预算管理委员会或者财务部或者公司指定部门，根据战略规划，做费用预算。自上而下和自下而上相结合，生成最终的费用预算表，提交给公司审批，审批通过后，交由各个部门执行。<4>其他的基础支撑业务的预算同理;
4，预算的调整:对于已经申请获批的预算，基于公司战略的需要，可以进行调整。调整方式包括:因实际需要自下而上的申请调整、因战略调整自上而下的调整指令，任何调都是建立在之前的基础上并保存好调整记录;
5，预算管理的报表:在日报/月报/季报/年报下，支持的分析维度包括:按部门、按业务、按达成率【做了预算后，以整个周期为100%，实时的统计当前完成的百分比】。
6，预算管理的奖惩:分析预算执行的达成率，根据优劣进行奖惩。方式:预算管理执行情况占绩效考核一定的比例，这个时候需要关联绩效管理系统，在绩效考核系统中挂钩奖惩。
🙂小小的透露，下一篇系列二，将用“自定义装修”的思想，尝试用一套系统兼容各项业务预算管理，敬请关注！~~😁
