514︱【组织发展】顶层设计：让培训未来人才的需求与战略对接
企业发展的基础，基於人的效能，激发企业内每个人的动力丶精力，就不能只看到眼下要做什麽，还要思考「我们未来要做什麽？」，以此创造出叠加式的成长路径。
也就是，立足当下，放眼未来。
【01】人才发展的天花板：基於现有能力的培养
用人的当下，如果只是基於现有业务来培养人才，也就难以创造，超出现有组织能力的新增长，即便有，也只是基於效率与成本的存量增长，而非增量增长。
因为我们培养出来的人才，只有解决当下问题的能力。
这有点出，人才培育上，不只关注眼前的业务需求来发展，还需要针对组织未来的战略进行布局。
换言之，组织战略能否成功，来自组织能力是否支持，组织能力的发展，则来自现有的人才系统，能否支持未来的组织能力。
【02】以未来业务发展的需求为基准，对接人才战略的规划
所以回过头来看，针对企业现在的位置，以及我们要前往的位置，这之间的差距，怎麽缩短？首先，需要先理解我们所处在环境的哪里，也就是思考以下几个问题：
【本质论】我们是什麽？
【能力面】具备什麽样的能力？
【需求面】能够创造出什麽样的市场价值？
【定位面】环境中的所处在的位置又在哪？
【趋势面】竞争者都在哪些领域进行扩张？
【门槛面】哪些技术或竞品会替代掉我们的价值？
藉由这些问题的省思，就是在不断反推回，业务发展情况，再来就会进一步思考到人才挑战会是什麽？
也就是从，先了解外部环境的业务需求，再来从组织现有能力检视，以此找出需要发展的地方，进行能力上的强化。
【03】双向校准：内外视角的双轨检视
从这个价值链条中，就会清楚地意识到，人才发展的思路，必需紧贴业务发展的未来需求。
但是，这些只是对内部的视角，却也不能忽视外部环境，是会不断的变化。
这也造成一种可能性，那就是当我们确认需要培养的能力，也会因为市场技术的变化丶消费者的习惯转变，导致市场需求的转变，进而让需要的能力出现变化。
也就是说，从外部视角找到未来业务需求，再到人才发展的需求。这条思路，不能只是单向过程，还需要向外检视环境的变化，形成一套内外双向的校准。
这样的思考脉络，就是在不断厘清，现在的人才需求，以及外部之间是否符合。
如果当外部环境出现剧烈变化，原本的人才发展计划，还是依照原本的需求走，就有可能出现，照计画达成我们所规划的人才条件，却也只是培养出市场不需要的组织能力。
这也意味着，能力计画的规划，必须要能够更弹性，以及化解可能的情况。
【04】双轨培育系统：战略与业务的交叠体系
从最初提到，组织能力对未来布局，以及对内规画人才发展系统，也要关注外部市场的需求变化。
接着，就是在内部的学习设计中，如何把这些串连成培训的价值链。
要想区别现在与未来的学习需求，可以将培训体系进行分割，针对「人才发展」与「培训系统」来进行双轨的推展。
前者「人才发展」是为了培养未来组织能力的人才；後者「培训系统」，则是针对现有业务，进行基本的培训。
两者的发展，并不是对立的冲突，而是相辅相成的体系，一面连结战略所需，一面则针对个人成长所需。
最後，组织能力是否达标，就会显现在企业是否有持续创造新的增量增长。但这点，是需要时间才能见效，往往在发展前，这些成果难以被看到。
所以，除了关注指标的结果，还可以从，对内发展学习生态的文化进行着手。
你可以通过对内发展讲师，萃取出课程，以及设计平台，来构建学习的运营体系，让组织内形成传承与学习的生态。
当人们把学习这件事，不再只是看成是额外的价值，而是必须的行为。这时，也就在组织内，创造出人才发展体系的影响力。
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【知识萃取设计架构】
《文章制作》
架构：四小节，1,440字数
类型：组织发展-顶层设计
标题：培训未来人才的需求与战略对接
《内容设计逻辑》
【01】【演绎】学习基於现有的极限与突破
【02】【演绎】【问题】【省思】从发展视角来反思现在
【03】【演绎】【模型】【双元】双元视角的脚准
【04】【演绎】【归纳】对内学习体系的设计
《制作总时间》106分钟
内容学习：8分钟
企划构思：3分钟
内容撰写：78分钟
检视润稿：17分钟（一润）
《参考资讯》
书籍：
《组织能力的杨三角》
《变革的基因》
《将培训转化为商业结果》
《人才管理大师》
《组织设计：如何构建高效能团队》
