1，项目的基本概念
- p4，项目是为了创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- p19，项目开发生命周期：预测（瀑布）、迭代、增量、适应（敏捷）和混合
-
p25，项目管理过程组与知识领域
- p26，工作绩效数据：项目执行的过程中收集的数据，譬如变更的数量、缺陷的数量等
- p26，工作绩效信息：从控制过程中收集的经过整合分析而得到的绩效数据
- p26，工作绩效报告：为指定决策，提出问题、采取行动，汇编绩效信息所形成的电子实物或电子项目文件，如状况报告，备忘录、论证报告
2，项目的运行环境
- p38，事业环境因素，影响项目的内部因素和外部因素
- p39，组织过程资产，公司内部的知识库包括各种系统
- p47，组织结构对项目的影响，职能型，强矩阵，弱矩阵，混合，PMO，项目经理权利依次变弱
3，项目经理的角色
- p56 项目经理的胜任力：PMI人才三角：技术管理能力、领导力、战略与商务能力
- p66，执行整合：过程层面（未实现目标采取的一系列活动），知识层面（掌握各种知识），背景层间（项目，公司所处的大环境）
4 项目整合管理
-
p71, 概述
- p77， 项目章程，立项文件，一旦被批准，标志着项目正式启动
- p85， 工具与技术，如头脑风暴，核对单，焦点小组，访谈，专家判断，开会等
- p117，项目整体变更，此处考的最多，
一般流程：沟通---记录---走流程---变更日志---更新项目文档---实施变更
老邱口诀：1沟2记3流程4日志5更新6实施 - p123，项目收尾流程：核实产品--正式验收---更新记录---归档--经验教训--绩效考评---团队庆祝---解散团队，如果提前终止还要调查原因
5，范围管理
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p130概述
- 范围基准：经过批准的范围说明书，WBS和WBS词典构成
- p148需求跟踪矩阵：把每个需求与业务目标联系起来
- p154 项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件、制约因素的描述
- p157 WBS：定义了项目的总范围，100%规则
- p163确认范围：正式验收已完成项目可交付成果 的过程。控制质量过程通常优先于确认范围过程，但二者可以同时进行
6，进度管理
- p185 滚动式规划：是一种渐进明细的规划方式，适用于采用敏捷或瀑布式发布的的规划
- p185 活动清单：包括每个活动的标识以及工范围详述
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p210 关键路径法：不考虑任何资源限制来估算项目最短工期
- p211资源优化：资源平衡可能会改变关键路径，资源平滑不
- p215进度压缩：赶工vs快速跟进
- p226控制进度工具数据分析：挣值分析，迭代燃尽图（用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作），绩效审查，趋势分析，偏差分析，假设情景分析
7，成本管理
- p240估算成本方法：类比估算，参数估算，自上而下估算，三点估算
- p245三点估算：三角分布cE = (cO + cM + cP) / 3 ；贝塔分布，cE = (cO + 4cM + cP) / 6
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p254成本基准：是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备
- p261控制成本的挣值分析，PV、EV、 AC,偏差分析：进度偏差 SV=EV-PV；成本偏差：CV=EV-AC;
CPI=EV/AC; SPI = EV/PV - p267, 完工预算EAC算法
- CPI不变：EAC = BAC/CPI;
- SPI不变：EAC = AC+(BAC-EV);
- 最初计划不再有效：EAC = AC+自上而下ETC
-
CPI、SPI都影响工作：EAC = AC+[(BAC-EV)/CPI*SPI]
8，质量管理
- p283质量成本：预防成本、评估成本、失败成本
- 一致性成本交付以前的成本：预防成本、评估成本
- 不一致成本：失败成本，内部失败成本如返工、报废；外部失败成本，如债务、保修工作
- p288管理质量也叫质量保证主要作用,提高实现质量目标的可能性，失败无效的过程，质量低劣的原因
- p292管理质量工具：备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析
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p293亲和图，因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图
- 规划质量工具：流程图：用于分析生产过程哪个环节出现问题，反应生产过程从开始到结束以及中间步骤的相互关系
- 规划质量工具：矩阵图： 考察各种质量指标之间的关系，或质量指标与影响因素之间的关系，在行和列的交叉位置显示关键强弱
- 质量审计会引发变更请求，目的：识别、改正、纠正
- p296质量改进方法，PDCA，六西格玛常用的质量改进工具
- P299 控制质量工具：核对单、核查表，控制图
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控制图：7点控制，7点同一侧，7点连续上升或下降、超出控制线均为失控，需要调整，控制上限和下限设置在正负3西格玛位置。
9，资源管理
- p315，资源管理需要考虑事业环境因素和组织过程资产
- p316, wbs: 把可交付成果分解成工作包，有助于明确高层级的职责
OBS(组织分解结构):按照部门分配职责；RBS（资源分解结构）：按照资源类型对团队和实物资源的层级列表，资源的技能水平，用于规划、管理、控制项目工作 - P317 RACI责任分配矩阵：用于说明工作包或活动与项目成员的关系，RACI矩阵对于明确划分角色职责特别有用
- P320 团队章程要尽早确认，由团队指定或参与指定的团队章程可发挥最佳效果
- p333, 获取资源需要人际关系和团队技能，预分派，虚拟团队
- p334,项目团队派工单记录的团队成员在项目中的角色职责，资源日历记录了资源的可用时间
- p338,团队发展模型：塔克曼阶梯理论，形成、震荡、规范（开始学会相互信任）、成熟（组织有序、相互依靠）、解散
10，沟通管理
- 沟通路径数量：(n(n-1))/2
- p371沟通模型，基本的是发送方，接收方。沟通的关键是确认对方正确的理解：编码、传递信息、解码
- p374沟通方法互动（实时交流，会议、电话、视频）、推式（用于特定的接收方邮件、传真）、拉式沟通（大量复杂信息受众，官网、在线课程、知识库）
11，项目风险管理
-风险管理这个地方考的不少
- p395，风险管理流程：规划风险管理---识别风险---分析风险（定性分析、定量风险需要在整个项目周期内监督）---规划风险应对---实施风险应对---监督风险
- p407风险管理计划中定义：相关方风险的偏好、风险的承受力、临界值、风险概率的影响定义、概率和影响矩阵（风险优先级排序规则）
- p414，识别风险的方法：头脑风暴、核对单、根本原因分析、假设条件制约因素分析、SWOT分析（优势、劣势、机会、风险）、文件分析、提示清单
-
p420,风险定性是评估单个项目风险发生的概率和影响，对风险进行优先级排序，需要识别每个风险的责任人，数据分析、数据表现如层级图（气泡图）
- p429，定量分析作用是联华整体项目的敞口，并非所有项目都需要定量分析，蒙特卡洛模拟，对成本风险模拟使用成本估算作为输入，对进度风险模拟用进度网络图和持续时间作为输入，同时使用两者输出定量风险分析模型。
- p434，敏感性分析：常用龙卷风图分析单个项目风险对项目结果最大的潜在影响；决策树分析：若干个备选方案中选择一个最佳方案，通过计算每条路径的EMV可以选出最优路径、
！！！重点
- p443威胁应对策略：上报（不在当前项目范围内）、规避、转移（外包签订合同）、减轻（多次测试、原型开发）、接受（主动建立应急处储备）；
- P444， 机会应对策略：上报、开拓（出现概率100%）、分享（分享收益成立合资公司合作团队）、提高（早日完成活动增加资源）、接受
- p449，实时风险应对：确保按计划执行商定的风险应对措施，最小化威胁，最大化机
- p457，风险会议：重新评估当前风险、新增发现的（包括次生风险）、关闭过时的、总结经验教训
12，采购管理
-- p466,规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程，
-- p471，
-- P476,总价合同：适用于工作类型可预知、需求清晰不太可能变更
-- 成本补偿: 适用于工作不断演进、很可能变更、需求不明确
--工料合同：时间紧急需求不明确寻求外部人员专家支持时使用
-- p477 采购工作说明书：详细的描述拟采购的产品、服务、成果包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点。以及附加服务（报告绩效、运维）
-- p498，控制采购包括检查和审计，索赔管理，替代争议解决方法（ADR）,谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
13，相关方管理
-- p504，项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定项目的成败
-- p508，识别相关方，在项目章程中确定项目相关方的参与程度
-- p512，数据表现：权利利益方格 （可能会考）
-- P514，相关方登记册：身份信息、评估信息（需求、期望、影响项目的潜力）、相关方分类（内部、外部、权利、利益）
--p520，规划相关方参与数据表现相关方评估矩阵：通过对相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较，对相关方参与水平进行分类（不了解、抵制、中立、支持、领导）
-- p527，管理相关方，沟通协助提高相关方的参与程度，满足其需求期望，相关方参与计划是输入
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