工程负责人没有抓过结算，不懂如何组织，结果进度及其缓慢，除了打报告毫无办法。
只要是项目就会有问题，结算是专业的，跟商务策划相关，哪里是算量那么简单，结算有套路，关键是怎么解决。
梳理十几年来工程结算情况，把十年前开始到今年所有的项目都梳理了一遍，发现有一点很重要：
商务工作需要人员稳定，资金流经不起折腾;合同管理有助于项目结算结果
01公司的改革直接决定商务工作资金流走向
十几年间送出去好几百个项目，可以说，没有一个项目没问题，但都解决的很圆满。
对比看了一下各年的结算数量，不看不知道，一看吓一跳！
对这些项目做了一个统计表，高产的那些年，都是公司全员办公效率最高的，有两年是公司飞速发展期，员工和部门的沟通机制顺畅，没有那么多流程，大家一个电话就解决，业主对单位的满意度极高，因为信息反馈很快，公司业务蒸蒸日上，专业素质强的人纷纷来公司，效率极高，关键是利润额客观。
低产的年份，毫无例外是单位的改和变，造成工作效率低下，而且这期间的离职率也是最高的：
其中两年的对比太明显，一个是精细化管理加一个成本管控，共两年，结算数量由两年前的100个，锐减为13个，下浮比例之大，令人咂舌。
平稳了两年，又开始了，于是又回到了老样子。
如此往复多次，人员被晃动的已经留不住，纷纷离职走人。
凡是改革的时候，结算数量不仅锐减，而且留不住人，原因就是受到外部干扰太多。
02 结算进度、结果和什么相关？
1、专业人员综合素质高与低；
2、领导层对部门的掌控和授权力度；
3、领导层的重视程度：
4、团队的工作与沟通是否高效；
5、跨部门的关系是否顺畅；
6、员工的积极性是不是高涨；
7、大方向是不是集中到一个点
结算太慢，新的负责人说是人太少，需要加高手。那就再加几十个人总可以了吧！
其实，就算再加一倍的人，80个人，也没用。
结算管理工作拼的是组织流程，流程顺畅，才会有速度和效率。
结算工作组织得力前提是足够发挥团队的积极性，人尽其才，同时事先排查阻隔因素。
授权和目标分解合理才能出最终成果
03 造价商务管理一定离不开那些能够解决问题的人
结算资料准备不齐备，没办法？发现问题核心才能解决，因为结算的专业性在那里。
结算的新手做工作很简单，就是让手下人算算竣工图，看看能算出多少钱，然后写个情况报告，呈给上级的领导定夺，至于结算的经营功能，早就抛到脑后，造价人的九层能力，完全退回到第一层。
这十年，几乎每年都回解决两三个大型的项目问题，不是招投标，就是材料采购，还有对合同理解有偏差的，自己对合同的把握，可以杜绝很多看似疑难的问题。
有这样一个项目：招标图纸和施工图纸差异巨大，招标清单和施工图纸清单差异差出50%！
建设方在收到概算批复草稿后，就开始组织招标活动，原意是利用好时间差，把总承包施工队伍选择好，同时准备下一步，但是有一点没有考虑，就是未定的概算不确定。
结果项目开始了，费用还没批复。
施工的时候就开始变得束手束脚，万一完成施工完毕，概算批不下来怎么办呢？固定总价的合同，做多不给，做少不给加。于是，全过程都在进行核算，就怕活儿干完了给不到钱。
遇到固定总价合同的项目，商务策划的功能就出来了，施工结果要满足项目要求，也要不超标，为业主那里做好参谋，如何优化方案才能做到在有限的资金内完成。准备前期的策划至后期的追踪管理，到验收收官，商务管理工作才能算最终结束。
竣工图主要功能：档案馆的封存；
结算的最终结果：施工图核算加增补再加变更增减，好好看看合同约定就都明白了。
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