说到项目管理，老生常谈范围、时间、成本铁三角，而在我看来，互联网行业的项目管理，还有两个角非常重要，一个是“价值”，一个是“人”。
做项目，简单理解就是找来一些人（资源），按照一定要求协作完成一件事（过程），最终产出可交付成果（结果）。我们常说的“范围”、“时间”、“成本”，是从项目过程的三个方面去管理把控，确保把事情做对。“价值”看的是项目成果，从公司利益和用户利益角度去审视判断，所完成的项目是否具有价值，确保项目做得是对的事情。“人”是项目最重要的资源，团队能否整齐划一，高效协作，直接影响着项目的成败。而恰恰“人”是最难管理的，不同于物资，作为项目成员的每个“人”都是鲜活的，富有个性的，有不同诉求和见解的个体，难就难在如何影响他人，驱动他人去做一件事情。就这点我谈谈自己的感悟。
不要事必躬亲
首先要明白不要事必躬亲，尤其是刚转型的项目经理常常会不自觉的有这种错误意识，认为项目相关的每件事都去干涉或者直接自己做，才能放心。事必躬亲的项目经理，是最忙的，但也是效率最低的项目经理。1天24小时就那么多时间，即便是不吃喝拉撒，把屁股钉在椅子上，也不可能让地球自转的慢一点。时间是有限的，如果你想事无巨细的一把抓，你会发现事情是做不完的。最终你会忙的焦头烂额，虽然自己什么事都干涉了，可并没有达成自己想要的成果。
生理上来讲，你对你自己在管理范围内的所有大小事情都下决定的话，你的精力会很快耗尽。诸葛亮死怎么死的，累死的！为什么？其对于军中小到杖责10棍都要过问，不累死才怪。还有一种弊端：你什么都做了，你的下属做什么？你会扼杀掉下属的创造性。在管理的角度来讲，一个成功的管理者是下属的教练，更多的是教和监督下属怎么做，而不是自己做。如果一个驾驶教练总是在掌握方向盘而不让其他人接触，能培养出合格的驾驶员吗？
所以项目经理要学会睁一只眼，闭一只眼。对影响项目的重要方面，比如风险、进度、变更等要着重关注和把控，这是睁一只眼；在进行任务分解、责任到人后，放心的把事情交给兄弟们去做，对于细节不加干涉，这是闭一只眼。
一句话，把专业的事交给专业的人去做。（项目经理不也有自己专业的事要做嘛，本来就很忙了，996，OMG~~）
Fogg行为模型
事实上，比起自己直接去做，影响他人去做要难得多，特别是刚组建的新团队。该如何做呢？
我们先来看一下Fogg行为模型。Fogg说人的行为由动机，能力和触发条件这三要素组成，这三个要素同时都满足了行为才会发生。举个栗子，到中午你肚子饿了要吃饭，可以下楼吃，也可以叫外卖，此时外面下着小雨，于是你打开外卖App，叫了外卖。从Fogg行为模型去看你叫外卖吃的这个行为，它的动机是你饿了，能力则是手机上装了外卖App，触发条件是外面下着小雨。
产品经理就常常会利用Fogg行为模型去设计产品，刺激用户在产品上产生行为，提高活跃度、转化率等。项目经理也可以从这个角度出发，进行团队建设，驱动团队成员去做事。比如，iOS开发A，想成长为全栈工程师(动机)，工作之余学习了Android(能力)，那项目经理如果发现项目中Android开发的任务有点重（触发条件），就可以适当分配些给A。再如，新员工技能水平不足，渴望和老员工有更多的学习机会，老员工渴望建立个人影响力，那项目经理可以根据时间安排开展内部的分享沙龙，让大牛分享他们的技术研究成果。
如果能在项目的交付中结合个人的诉求，既能交付项目，同时也能满足成员的个人发展要求，将是大家都乐于参与的项目。
不去做监工
可能有人会说，那好，我不亲力亲为，把活都分出去了，然后监督大家可以吧。于是一会跑到开发身边问代码写到哪了，一会跑到UI旁边要看看做好一半的界面，一会又去找测试了解Bug修改情况。如果项目经理需要这样去了解项目进展情况，那站会、周会的意义在哪?况且，别人正在专心做件事，你跑去一问，他就得停下来回答你的问题，说不定两人思想碰撞出火花，一唠半天。结束后再继续之前的活，把断掉的思路再接上，这是很浪费时间精力的。
项目经理应该做的，是和大家一起把项目从头到尾各个环节捋顺了，建立一套流程规则，明确各个角色的职责，并获得大家的认同，让这个机制自行运作起来。应该是规则在约束大家的行为，而不是项目经理。
Scrum的价值观
说到这，想起敏捷开发Scrum的5个基本价值观中的专注和尊重（其他是承诺、勇气以及开放）。继续叨一下。
专注的意思是为了完成可交付成果，团队必须专注于此所需要的所有事情上，最好一段时间内只做一个项目，而不是并行同时做多个项目。同理，细化到个人的项目工作里，为了保持高效，也需要一段时间内只专心做一件事。这正对应了前面说到的，项目经理不要事必躬亲（降低自己的工作效率），不要做监工（降低别人的工作效率）。
尊重说的是团队成员之间要彼此信任，依靠。塔克曼阶梯理论指出团队发展的5个阶段：
- 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。 如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见。
- 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
- 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互信赖依靠，平稳高效地解决问题。
- 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
Scrum价值观中的尊重，对应的就是成熟阶段的团队状态，这时候团队的战斗力是最高的，这正是项目经理进行团队管理所要力求达到的。从这个角度看，项目经理事必躬亲，跟在别人屁股后面做监工，其实是不信任团队的表现。这样违背Scrum价值观的做法，只能让团队一直处于形成阶段或震荡阶段，最终导致项目失败。
