三、业务管理
业务管理是市场管理的日常性工作。主要分为市场业务人员整合管理与经销商整合管理。业务管理既是事务性管理，也是数据管理。业务管理也是个项业务的跟踪管理，对于每一项业务，市场管理者都要有台帐有记录，具体负责人、进度、考核、需要处理的问题等。业务管理也是权限管理，什么问题什么人有权解决，要有明确的规定，要有申请汇报、审核批复制度与流程，既要提高工作效率，又要遵守规则制度。
1、业务人员整合管理，公司业务人员大多数都是驻外省区经理与大区经理。如何远程管理业务人员与所负责的业务是人员整合管理的核心。随着现代通信与网络技术的普及，远程人员管理与远程网络会议成为现代企业管理的重要手段。
对于人员出差可用手机定位功能实现，现场实景验证、工作汇报可用微信APP实现， 销售会议可以用YY实现，总之，现代通信技术可以方便高效及时即时解决市场中存在的问题，公司应该好好利用。
对业务人员的管理，始终要抓住绩效考核这个中心点，一切管理工作以“责任状”为依据，要做到有理有据。业务人员站在公司销售工作的前沿，对其管理既要严格按制度办理，又要有团队建设工作，通过团队建设加强其归属感与战斗力。
2、经销商整合管理，经销商是公司销售领域最宝贵的财富，是公司利润的产生地，是市场管理的重点。经销商管理，一是按GMP要求对其证照资料、销售合同的定期管理，二是按销售模式与渠道对其市场行为的规范管理，三是按销售合同对其销量管理与产品流向管理，四是按对方的需求与双方协商，对公司提供的服务支持进行管理。
经销商管理，绝大多数是客情管理。对经销商的管理一般是通过大区经理与省区经理来实现，重大客户可以公司直接管理。如有省区经理辞职公司可直接管理，待新的省区经理就位考核通过后，视具体情况决定是否交接重点客户。
经销商日常管理工作可由客服部具体承担，如定期或是节假日对其进行业务回访，可寻问市场情况与服务质量。
3、业务整合管理。业务主要包括四大要素：品种、区域、任务量、返利。业务整合管理就是管理这四大要素，根据实际情况设定四要素的具体指标。对于能够保质保量完成的经销商，公司可以对其业务指标进行扩大，对于不能完成的经销商，公司应该对其业务指标进行调整，比如减少品种，缩小区域，降低任务量，下调返利点。
销售部的业务整合管理即是日常工作，也是阶段性的决策管理。对于空白市场，与经销商深入沟通后，并对其资质审核后，确定经销商要操作的品种、区域、任务量、反利点，就可开展业务。比较麻烦的是有人操作的市场，但销售情况不尽人意，公司有意寻找新的经销商，对此种市场，业务整合管理就要谨慎处理，以和为贵的精神做好新老经销商的业务调整与衔接工作。
业务整合管理首先是公司要有各市场的运作方案与战略指导，其次是公司对承载业务的经销商与管理业务的省区经理进行选择与管理，第三是按销售合同对各项业务的四大要素进行支持、考核、调整。
业务整合管理还要根据行业政策与经销商的改变而进行调整。医药行业的政策在不断变化着，尤其是临床渠道的业务受其影响最大，各种级别的目录与招投标政策，都会让业务形态发生变化，所以业务管理要顺势而为，应时而变。同样，商业公司的变化也可以直接影响业务的进展，如果商业公司发生了变化，要及时沟通处理业务承接工作。
