小时候，很喜欢玩一个游戏——跳起来抓树枝。随手够着的树枝很少被青睐，太高的树枝也就枝头高挂，无人问津，最好玩的，是那些很努力跳起来，只有一半左右能够着的树枝最受小伙伴们欢迎。
正如《OKR工作法》里拉斐尔所说的，OKR中的O（也就是目标），不能自我感觉良好、轻而易举就能得到，也不是不可完成，而是要有难度才能振奋人心。
道理相通，对于OKR的实施，制订激励人心、让团队聚焦的目标并达到关键结果就是其内涵所在。
目标太高，好高骛远，形同虚设，反正够不着。目标太低，信手拈来，没挑战性，积极性不够。
汉娜和杰克在使用OKR之初，就踩了几个坑：
1.目标设置太多。以至于自己都记不住所有的目标。
2.没有每周进行盘点。实施一个周期一个季度后发现全军覆没，关键结果一个都没有达成。
3.没有评估达成关键结果团队的信心指数。
4.缺乏团队沟通，团队未能准确理解目标，无法聚焦。
那该如何来实施OKR呢？
首先，集团队力量，充分沟通，共同讨论确定一个目标（目标不能太多）。目标必须要做到聚焦并且有挑战性，这样才能激励人心。
第二，根据目标制订出几个关键结果。这些关键结果尽量涵盖到所有部门（人），通过上一步的充分沟通，让每个部门（人）找到对应的关键结果，做到各司其职。
第三，每个关键结果附加一个信心指数（开始假设有50%的把握完成这个结果）。这点也体现出目标的挑战性。
第四，每周盘点。不能指望目标定好之后自然而然就能完成，团队需要齐心协力不断推荐，这就需要盘点，每周需要看看我们为实现OKR做了些什么。
汉娜和杰克的teabee公司在拉斐尔的加盟下，重新按照上面四个步骤使用OKR，公司的形式逐渐明朗起来。
正确使用OKR，聚焦目标，将时间花在重要是事情上，各司其职，达到关键结果，从而才能完成团队使命。
