企业存在的唯一理由是为了“赚钱”，并且是现在和未来都能够持续地赚钱，这一点无须因害怕“资本的原罪”而遮遮掩掩，为了能持续不断地赚更多的钱，也就是说企业要追求基业长青，则必须不断地推行变革以增强活下去并活得更好的能力，这就要求任何形式的变革，必须确保既能给企业带来整体绩效上的改善（活得好），同时又不要破坏企业的稳定性（活下去），这是企业对推行变革的两个最基本的需求，同时也是一个两难的抉择，说它是一个两难的抉择，是说企业会陷入下面的这样一种用冲突图展示出来的冲突：
关于冲突图，樊辉老师会在后续的文章中作详细的介绍，在这里，我们只需知道上面的“变革”与“成长”和下面的“不变革”与“生存”分别是两条到达共同目标（基业长青）的有冲突的路径，这两条路径的冲突体现在哪里呢？“成长”与“生存”是达成“基业长青”的两个必要条件（也就是变革的两个基本需求），它们之间并不存在冲突，有冲突的是满足这两件必要条件所要采取的行动（变革与不变革）是相互冲突的。
这个世界唯一不变的就是变化（这真是一句在哪里都可以套用的废话），不管企业变革还是不变革，都得面对这个激荡变化的生存环境，To be or not to be，that's a question（生存还是毁灭，这是个问题---莎士比亚 《哈姆雷特》）。
不变革，会让企业陷入衰退的风险，变革，更会加剧企业衰退的步伐，但是如果选择变革，也会给企业带来成长的可能，以脱离当前的困境。面对如此的抉择困境，许多企业会选择先变革，而在实施变革方案的半途中，发现变革给企业带来的不稳定性因素太大了，不得不停下来，甚至是原路返回，这就是绝大多数企业导入IPD(集成产品开发体系)、JIT(精益生产)等体系失败的真实写照。对于失败的原因，各路专家有非常多的分析，但是从来没有人怀疑过IPD和JIT的适用性及实施方案的复杂性，否则这些专家就是在自摔饭碗，自废武功，而且还美其名曰：复杂的系统性的问题，需要系统性的解决方案，言外之意：这套方案值几百万上千万。
面对如此的抉择困境，难道真的就没有一种“简单而有效”的解决方案了吗？”简单“是为了保持企业的稳定性，而不是用“休克疗法”给企业治病；“有效”是为了确保方案真的能给企业带来业绩的增长。这篇文章我想先把简单性讲清楚，下篇文章再来聊聊方案的有效性。
对于方案的简单性，我们可以用这句话来理解：给我一个支点，我就能撬动地球（阿基米德）。这个“支点”，类似于我们在经济领域经常讲的以小博大的“杠杆点”。那么我们可能要问的第一个问题就是：在我们复杂的企业系统中真的存在这样的“支点”或“杠杆点”吗？对于这个问题的回答，牵涉到你对“复杂”是如何定义和理解的，如下面图示的两个系统，哪一个系统更复杂呢？
如果你是要描述一个系统，则你需要提供的资料和数据越多，就越复杂；反之就越简单。而如果你是想要操控及预测一个系统的行为，系统的自由度越高（需要操控的点越多），就越复杂；反之，就越简单。而我们现在是在想办法去操控和管理企业这个系统，所以系统一比系统二要复杂得多，系统二最下面的那个“圆圈”就是我们要操控的“支点”。系统二为什么会简单？为什么会有我们想要的支点？是因为系统二中各圆圈之间有带箭头的线条，线条在这里就表示“联系”，代表因果关系，因为因果联系让系统变得简单。
“自然界是极其简单的，内部极其和谐（牛顿）”，人类社会也属于自然界这个大家庭，于是可以再进一步地推理出：企业也是简单与和谐的，也即是说：任何复杂的系统，都具备其固有简单性。那么为什么我们所看到的所有现实都是极其复杂的呢？那是因为你还没有找出它们的简单性，那么如何才能找出其固有简单性呢？方法就是苏格拉底式的提问：为什么。我们从会咿呀说话开始，面对不理解的现实，就在不遗余力地问为什么，只是随着被长辈和老师呵斥的次数越多，我们问为什么的频率就越少了（这真是教育的悲哀），以至于我们从事企业管理工作之后，遇到问题时很少再问为什么，直奔解决方案去。
通过问为什么，就真的能找到系统的固有简单性吗？因为我们凭直觉就可以知道，对每一个为什么的回答，都会有好几个原因，对每个原因再追问为什么的话，得到的结果是呈现发散状的，通过问为什么，只会把问题变得越来越复杂。而事实恰恰是相反的，系统会像漏斗一样将事物向下融合，只要你挖得足够深，你会发现在底层，只剩下极少数几个因素，它们就是造成所有问题的根因。极少数的几个根因，通过层层因果关系的联结，控制着整个企业系统。
所以我们敢说，每一个孩子都有成为牛顿的潜力（哈哈）。也许你会反驳说人类社会不同于自然科学，人类的行为是不可预测的，是不受因果关系约束的，针对这个问题，我只想反问一句：既然人的行为是不可预测的，那么我们为什么还在想通过制定绩效考核目标，来牵引员工做出我们想要的行为？也正是因为员工的行为是可预测的，我们才会存在这种现象：你告诉我你怎么考核，我就告诉你我怎么做，如果你的考核不合理，也不要怪我的行为很疯狂（高德拉特）。注意，我们并没有说完全可预测，即使是自然科学如天气和电脑的行为也是不可完全预测的，是吧。
系统的固有简单性提示我们，阻碍企业或组织在短时间内取得显著整体绩效改善的是极少数几个因素，这些因素才是我们撬动整个企业，实施“简单而有效”的变革方案的“支点”,在TOC（制约理论）中称之为“制约”或“瓶颈”。
如果我们没有找出系统的固有简单性，我们又是如何处理系统的复杂性的呢？“自幼我们就被教导要把问题加以分解，把世界拆成片片断断来理解，这显然能使复杂问题变得容易处理，但无形中，我们却付出了巨大的代价：全然失去了对“整体”的把握，也不了解自身行动所带来的一连串后果---彼得·圣吉《第五项修炼》“。
为了处理企业管理中复杂的问题，我们首先想到的是按专业领域将企业划分成不同的职能部门，再运用绩效管理将企业变革或绩效改善的目标通过KPI指标分解给各职能部门，我们的基本假设是每一个部门都改善了，则企业的整体绩效就改善了。而我们忽视了另一个基本事实：部门之间是存在依赖关系的，因为大多数职能部门都是成本或费用中心（谁是企业的利润中心？），各部门为了完成KPI指标，自然会专注于降低自己那一部分的成本，就像采购部为了完成降成本指标，以价格作为采购决策的唯一标准一样。由于各部门之间是存在依赖关系的，一个部门所追求的局部最优，给整个企业带来的，往往不是改善，而是更大的问题。所以企业里才会有如此多的冲突和矛盾：为了提升质量，却推高了产品成本并延长了交期；为了削减成本，却造成了质量事故频发；为了增加销量，却使得企业的利润率下降了；为了缩短生产交期，却增加了库存和仓库的运营费用；为了减少库存，却会影响订单交期并流失销售机会……，企业管理真如一团乱麻，剪不断，理还乱（哈哈）。
其实只要你理解了系统的固有简单性，知道不管哪一种系统（营销系统、研发系统、生产系统、供应链系统、财务系统、HR系统等）都具备其固有简单性，我们就可以通过聚焦于少数几个“物理的”和“逻辑的”瓶颈（支点或杠杆点）并使系统各部分同步运行，就可以在短时间内使系统得到显著的整体绩效的改善。
现在让我们把企业看作是各职能部门组成的环环相扣的一根链条：
如果我们用成本的观点来看待这根链条的话，每一环就是我们的成本中心，改善任何一环的重量（成本）就可以改善整条链的重量（成本），也就是说企业的绩效管理适用加法法则，整体绩效的改善等于各个局部绩效改善的结果之和；而如果我们用产出的观点来看待这根链条，并用链条的强度来表示产出，则企业的绩效管理适用乘法法则，企业的整体绩效取决于链条中强度最弱的那一环（瓶颈），改善局部某些环的强度（产出），并不会改善整条链的强度（产出），映射到我们的企业管理上来，就是说：局部最优不能作为衡量部门或个人决策和行动的依据。我们更认同哪一种观点？凭常识我们就可以判断出强度一说更合理，而事实上，我们绝大多数企业实际运作时却是按重量的观点在管理的。
好了，现在我们来梳理一下这篇文章的逻辑：企业为了基业长青，必须持续不断地变革，而变革方案必须满足稳定性和成长性这两个基本需求，也就是说变革方案必须是“简单而有效的”，真的存在简单的变革方案吗？是的，因为再复杂的系统，也具备其固有简单性，为什么这么说？因为自然界是极其简单的，内部极其和谐（牛顿），为什么牛顿说的就是对的？因为系统的所有组成部分都存在着相互依赖的因果关系，为什么会存在相互依赖的因果关系？闭嘴，你怎么这么多的为什么，因为上帝就是这么创造万物的（哈哈）。如果你对上帝创造万物的回答还不满意，可以加我的微信，我们慢慢聊。
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