戴尔的70-20-10学习法则，对于员工的学习发展上，有70%由工作经验来学习，20%是指通过辅导来获得，10#则是藉由正规学习所习得。
通常在这学习模型上，最常会去注意到70%的学习效益，却也容易忽略了10%的价值。例如，通常我们在读一段文章时，只占5分钟的时间，但是这5分钟的时间，则是唤起我们思考，省思的关键点，因为有了这五分钟的基础，可能有60分钟的思考、推演，进而在实际操作的过程中，逐步的填补完善整个学习模型。
换言之，当学习的占比100%都是藉由经验来学习，或者100%通过指导来学习，100%从正规的学习方式来学习。最终都有可能达到我们所设想的结果，只是所耗费的「时间」将会变成一种高昂的成本。
例如，如果全部藉由经验来积累学习，从A级到达D级的时间需要花十年；相对于，透过经验60%学习30%指导10%教学，达到同样的成果，却只需要一年的时间。
两者之间的差别就在于，单一向度的学习历程，是只会积累单一向度的学习类型。透过三种类型的综合学习；培训、指导、教育等三方面共同叠加互补，才能让新行为的产生，能更适应当下的情境。
所以在70-20-10比例上，并不一定是绝对的比例，更需要从产业领域、变迁速度、组织文化等面向来反推内部的员工学习发展上，什么样的学习比例更能发挥「效率」。
01为什么培训无效
如果说绩效是决定企业发展的唯一指标，绩效问题，就会导致成长迟缓甚至衰退。
当遇到绩效问题时，必定是期望与实际的状况产生的差距，为了填补这段差距，经营层就必须提出所谓的「绩效改善计画」。
然而，怎么改，就必须回到问题的本质来看，也就是先区分问题类型。
通常绩效问题可以分为四大类：
员工自身
工作内容
职场环境
政治商业环境
第四项则是偏向外部环境的影响，可控性则属于低控制范围。所以，这里聚焦在可控性较高的内部因素来思考。
如果站在培训的角度来看，员工自身、工作内容、职场环境这三类的绩效问题，能够以「培训」的方式来达成效果，就属于员工自身。
换言之，如果今天绩效问题是出在「工作内容」或「职场环境」这两类时，你做培训所产生的效果只会是低效果，甚至是出现无效的现象。这才会说，即便参加了许多培训，问题仍然无法解决，因此就认定培训无效的想法。
但实际的情况是，解决问题的「方式」出了问题，以及厘清核心问题的角度出现失焦所导致的结果，而不是培训本身的问题。
这也就需要厘清一个概念，所谓的培训又是什么定义。
02培训是为了改变什么
如果要使一个人出现行为上的改变，就是当他遇到问题时，不再以旧的行为解决问题，而是以新行为解决问题时，这时改变成会被成立，改变必来自于得到新的观点、思想，才会有所驱动，这种获得，也就是学习；相对的，所谓真正的学习，也只有改变，才能被称为有效。
《交互式培训》中针对学习区分三种模式，分别为：
培训：为了得到单一重复、精准行为
指导：面对变动时的怎么做
教育：精神、价值长时间积累的心态
这三种模式中，都是对行为出现了改变，这种改变的依据，则来自于不同的结果。换言之，当我们所期望的结果是精准行为，重复性高的事务，此时学习类型就偏向培训；如果是期望精神、价值观的改变，则需要以教育的方式来引导。
之前提到，员工自身的问题，藉由培训来做为改变，为了达到这种改变，就必须是某种差距的产生，也就是我们期望的结果，跟现实的结果产生的差距。
这种差距则源自于「缺乏技巧或知识」所产生的差距，同样，为了填补这段差距，培训所解决的不仅仅是技巧和知识，更需要理解需要达成什么样的学习成效。
也就是，透过学习本身来填补的是希望获得重复行为的培训，还是能够应对变化的指导式学习，又或者是建立精神价值观的教育化模式。
我们设想的结果，将会影响我们怎么选择怎么习得改变的方式。但这边只解决了一个问题，那就是准备的工具。因为要使改变真正被实践，还必须要有获得如何改变者本身是否认同，一但缺少了这一环，即便是设计再好的培训体验，都将让学习的成效大打折。
03还要有你的愿意
检视培训是否有效的判别方式在于「学习者愿意使用新方法」。这边就有前提假设，如果组织中的文化与价值观，或者是工作环境，以及工作内容不支持新行为、新方法的尝试，出现，即便学习者本身有意想改变，最终都将被环境的制约所设限住新行为的出现。
如果这种前提假设没有被厘清，即便有再好诱因，都将无法被全面检视出来。这也就是为什么许多大企业会并购其他新创公司，或者鼓励内部创业，因为，要在既有的组织结构中产生新改变、新行为的同时，必然会出现降低绩效的可能性。
对外并购，或内部创业就是脱离既有的逻辑结构中，在创新的制度，也才能避免，在「绩效」与「改变」中出现冲突。
当前者的问题是可以被排除时，我们才能聚焦在学习者本身的意愿。因为前者是由于外部环境的制约，现在则是探讨内部个人的意愿程度。
这种个人意愿的问题则来自于：「我是否愿意打破旧习惯，以新习惯来面对。」
可以说，要解决个人自身的绩效问题，你不只是需要探讨怎么改变，还必须要厘清一件事实，对方对于新习惯的接受程度。如果对方不愿意接受新习惯的行为方式，就只能用旧有的行为来解决原本的问题。
如同爱因斯坦所说：「全天下最愚蠢的事就是，每天不断地重复做相同的事，却期待有一天会出现不同的结果。」
这其实就牵涉到一个问题，为什么许多企业裁掉在组织高龄或在职位上待很久的人，那都是因为，他们不再愿意去改变，去做新行为的尝试。
这无关个人的能力与否，因为他们本身就是绩效的问题。而且企业的生存源自于获利，无法再创造获利价值的人，淘汰只是时间的问题。
然而，还可以再进一步探讨，为什么不愿意去改变。很多时候都是因为自信过了头，所以产生自满，也就不愿意再去做新的尝试，因为一切都是这么的理所当然。然而，现实是，现在的改变是秒秒钟的事情。
