很多项目经理在学习项目管理的生活，可能会遇到许多自己迫不及待地想在项目中尝试的工具和方案，但在过了几个星期之后，头脑中又会变得空空如也，全部忘记的一干二净。

当项目真正交付的时候，很多千头万绪的问题和关系充满了项目经理的日常，就算是最好的项目经理也很难去真正应用项目管理中的最佳实践。

下面给出项目管理中很容易被遗忘的10个最佳实践，建议项目经理在开始一个新项目的时候，来看看这10个最佳实践，确保不会忽略掉一些细节，这有可能会大大要增加项目成功的机会。

项目经理从第一天接触到某个项目，那就算是正式开始了，项目经理所做的第一件事就是需要沟通项目的目标，不是和少数的几个人，而是和所有的利益相关者，当然要包括关键人员。这里的关键人员包括项目成员、部门经理、项目的赞助商、项目客户以及有价值的用户。

只有通过和各个项目利益相关者的沟通，才能了解项目真正的目标是什么，各方面的诉求和期望有哪些，哪些人是对项目有正面的影响和推动力，哪些人可能会给项目带来风险，甚至会阻碍项目的成功，只有把这些了解清楚了，才能对项目有一个整体的概念。

项目的实施过程和任务都会受到步程度的风险影响，包括通过前期和利益相关者的沟通也能形成很多项目中可能存在的问题，这个时候就应该有一个风险响应小组来进行应对和处理。

这个小组可以让项目一直处于绿色的正常状态，避免进入黄色的警告或红色的紧急状态，风险响应小组是项目中发生问题后所面对的第一道防线。

风险响应小组的职责就是要做到事前防范、事中监控、事后应对的作用，对于项目的风险进行分类，能提前预防的提前预防，不能预防的要做好相应的解决方案来防止问题的发生，对于真正发生了的问题的，采取补救措施。

项目启动会的目的不仅仅只是宣告项目的正式启动，项目真正正式启动在于立项的时候就已经启动了，举办项目启动会的目的在于让所有的利益相关者都参与进来，让所有人都了解整个项目的目标和关键里程碑，同时对项目的预期结果进行展望，对项目的章程进行介绍。

通过项目启动会可以让每个人都明确自己在项目中的位置和责任，这样每个人都明确同一个目标，通过这种简单而有效的方式来推动项目健康的交付，并朝着目标前进。

项目启动会就是一个公开进行组织愿景和项目目标宣传的会议，也是宣示项目的目标确定，避免后续各利益相关者在项目目标问题上的模糊化。

项目管理过程中一个最常见的问题是需要澄清到底谁负责什么，具体的人员责任和工作内容一定需要通过工作定义文档来实现，这样可以减少不确定性和混乱的状态。

通过工作定义文档可以清楚的说明什么样的团队或个人需要做什么样的工作，所以每个人都清楚地了解所涉及的工作水平，需要在项目中创建问责制。

工作定义文档要有权威性，不能朝令夕改，文档的完成需要通过和各个责任人进行沟通确定，一旦确定，就需要对方按照相关的要求进行协议的签署，作为对个人的考核标准或成果基线，当然，随着项目的进展，每隔一定的周期需要对工作定义文档进行审视，看是否完成或调整。

项目正式开始之前，需要有一个工作计划，这是满足项目在最后期限完成和实现里程碑的关键所在，如果没有详细的工作计划，项目的各个阶段也没有可视化的文件计划，那么如何知道衡量项目是不是完成，以及完成了多少。

项目工作计划就是用来衡量项目中所有不同的工作任务的完成情况，通过项目实施过程中和项目计划的比较，找出项目计划中存在的偏差，看是计划出了问题还是实施没有到位，如果是前者，可能要根据实际情况重新制定计划，如果是后者，则需要解决当前存在的问题。

作为项目经理，你有没有经历过连续几天或更糟糕的几个星期的项目混乱状态，各式各样的问题不断出现，那究竟为什么会这样？是什么导致这种情况的发生？那我们如何防止这种情况再一次的发生？

为了回答这些问题，那就需要对项目的情况进行回溯，而回溯需要掌握各种证据，这就是为什么要记录项目中发生的一切。

项目经理通过记录来确保拥有所有需要的数据，通过这些数据进行分析，从而做出更好的决策，并从以前所面临的挑战中获得学习的经验。

项目经理记录下所有的东西，包括但不限于：项目步骤，项目中遇到的瓶颈，范围更改，任务之间的依赖关系。有了这些记录信息，即便是面对任何利益相关者的询问，都不会有什么可担心的。

没有完美的项目，同样也没有完美的项目经理，我们所做的每一件事情，每一个任务，甚至项目经理日常的工作表现都会有可以改善的空间，能够意识到这一点就意味着自己有想让自己趋向完美的欲望存在，这是一个非常强大的动力，特别是项目经理愿意从团队中接受批评。

项目经理可以通过询问各利益相关者来获得相应的反馈，要求反馈可以提高项目成功的机会，同时也是可以提高自己项目管理技能的好方法。

很多时候项目经理可能迫于组织或公司的压力来进行这种询问，实际上，真正优秀的项目经理可以选择适当的方式来完成这个过程，比如非正式的沟通，团队建设，精神文明建设等。

尽管在项目开工会上以及和项目的关键利益相关者已经确定了项目的实施范围，但在实际环境中，总是会有一些非项目范围之内的工作被安排进来，这个时候，很容易给整个项目团队带来影响，项目经理要对这些额外的工作了进行沟通。

项目经理要了解这些额外工作量产生的原因是什么，对工作内容进行评估，看需要多少人力资源，需要涉及到哪些流程，需要多少预算来完成，结合当前项目的进度，看这些额外工作量对整个项目的交付实施是不是产生影响或者产生多大的影响。

前面说了对新的额外工作进行了评估，新的工作量意味着需要对项目的范围进行变更，如果发生了这种情况，那最好的做法就是让大家签署一份新的协议。

这会让各利益相关者清楚地了解新的工作范围以及对整个项目的影响，同时还创建了一个文件化的协议，意味着需要整个项目的最后期限进行变动，甚至会对当前的项目产生一些小小的冲击。

一般情况下，项目中需要设定一个合适的项目范围变更流程，可以对变更的工作量做一个层级的划分，既可以避免频繁的更新协议，也可以防止较大的变动，如果变动的范围超过原有项目范围的承受能留，可以建议重新开始一个项目。

一旦你的项目完成，那么是时候来反思这个项目的全部过程，看看在下一个项目中如何优化并取得成功。

举行项目总结会议时让所有项目成员一起讨论的绝佳机会，通过和每个项目成员沟通和总结，可以得出项目中的经验教训，并形成可以改进的方法。

很多时候，项目经理总觉的一个项目做完就松了一口气，很多新人都缺少总结，以至于同样的错误一遍又一遍的重复发生，通过不断的优化项目中的管理过程，可以帮助项目和组织大大节省时间和金钱，同时也为自己的职业生涯增加一份技能上的保险。