时间过得很快，距离上次我写的总结一下我组织的项目初验也就3个月的时间，这时我就要总结我组织的项目终验的经验了，是的，我们项目顺利通过了终验。
如果说初验的时候很多还不很清晰，很多没有组织明白，那么这次的终验是一个基本上所有的东西都组织明白的结果。这里我从人、事、物几个方面进行总结。
先从人的方面进行总结：
一、人是最关键的因素，但是人是很容易改变的
我在组织的这场终验中，领导的看法是很关键的，我打的这个请示给到领导，领导批复之后才同意的终验，后面就是以终为始，准备终验需要的材料就好了。中间有一段时间，我还是挺辛苦的，每天都有自己的检查任务，又每天参与了重要活动的保障，在这些活动中，看似自己吃力不讨好，而且天天跟救火队员一样上蹿下跳，但是实际中我改变了一些人对事情的看法和对我们团队的信任，我觉着这个就是自己的收获，还是要直面困难。
二、人是变量，人要根据每个人的情况来进行任务分配
我在这场终验的组织中，也按照了初验中抓大放小，允许一定的任务跑偏，但是聚焦最重要的内容还是最关键的，这里我组织的终验活动就克服了这里的影响，但是中间还是有一些任务脱离掌控，而且关键人员上也出现了复用，然后其他人员又出现冗余，所以这里就有个悖论，就是要把团队给带起来，就不能想着人员的情绪，最关键的是稳定自己的情绪，那稳定自己情绪最关键的就是要以事情为主，只要把事情做好，就事论事，体现自己的态度，那么团队自然也和你保持一致。
三、允许一定的耗散
这里我得到的一个教训是人不能总想着省钱，要多想着赚钱和回款，比如终验我想着省钱，却把公司的打印机给弄坏了，这个是非常不好的，比如想着省钱却让适配报告这么晚了才出，本来这些能够很快解决的，所以，不能想着省钱，相反，一定的耗散是必要的，也是通过这些耗散才能使团队拧成一股绳。
四、做事情要分轻重缓急
这里我得到的一个思路是如果自己没想好，找团队讨论是没有意义的，但是找核心团队讨论是必要的，这可能也就是毛泽东遇到事儿总是找周恩来研究讨论一样的道理，可能大部分是自己的想法，但是核心团队研究了之后，就是中央的决策了，剩下的团队就要按照中央的决策去落实就行了。那做事情的轻重缓急，在经历了一段时间之后就清楚了，就清楚客户的套路了，你就能够明白用什么样的方法让事情更好的推进，那就是自己排出个轻重缓急。这里排出一个轻重缓急那其实是自己的要求。也是说给团队用作章程，在后来的协作过程中，这个方法屡试不爽。
总结一下我组织的项目终验
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