在公司里你多多少少都会有这种前退两难的局面，你的组长叫你现在做这件事并当天完成，过没多久后另外一位副组长叫你做另外一件事现在开始做也叫你当天完成。作为下属的你的发现做不是，不做也不是，进退两难。
手表定律，就是你戴一块手表一看就知道时间，如果要是有两块手表不但不会帮助你更加准确地看时间，反而制造混乱。手表定律是设计系统的一大禁忌，无数人用血的教训警示世人。
某创业公司CEO，想请一位销售部的高管。最后请来了一位A管理过来担任管理，CEO担心A管理忙不过来。于是又找了一位B管理来协助A管理一起管理，并也给予一样的权力。过没多久后，有许多员工投诉A管理给他安排很多工作说很重要，而B管理也安排很多工作说这很重要。甚至连请假都不知道向请才算数。员工的士气和业绩都出现下滑。
设计组织有两个原则：
第一，一个上级原则
有一位非常著名的投资者说，投资最失败的教训是投资了，股权平均的创业公司。什么叫股权平均？在一家创业公司里，有两个创始人。这两名创始人都是关系非常好的兄弟，一个做技术，一个做市场销售。商量好每个人股权一人一半吧。然后噩梦就开始了。创业中，有太多不确定性，一个说走A这条路是死路，另一个说走B这条路是死路，最后两边都没法走，止步不前。创业中，一定要有绝对控制人。就算是夫妻创业，也要确定谁是绝对领导地位。
最容易违反“一个上级原则”的场景，是越级指挥。CEO越级找到基层人员说，以后业余帮我做点事行不行。这其实就是给这位基层人员戴了两块手表，他和他的直属经理，都会非常痛苦。
第二，一致管理原则
员工不仅是接受上级管理，还是接受业绩等其它公司流程管理，不能于业绩或流程管理相冲突。业绩不能冲突的是，员工A为公司赚了十万，公司就发给员工A一千块奖金，不能因为员工B比员工A努力程度不同，而随意发少奖金。
流程执行必需平等的是，某位员工帮公司做事加班到12点，罚不罚呢？当然可以不用罚。如果另一位员工也是帮公司忙加班到12点，也不要罚。制度面前人人平等，才能让员工对公司的流程制度，充满敬畏。
管理上要注意两点：
第一，一个上级原则。这是设计组织系统的一个铁律：一个领导，可以有很多下属，但是一个员工， 只有一具领导。
第二，一到处管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
