执行目的在于完成目标，达成业绩，然后从中获得奖金或职位的升职。另外就是从这业绩中得到工作的认可与肯定，从工作中找到愉悦感。那怎么知道领导具备执行力，制定的计划能完成呢？

具备以下意识的领导会超有执行力，可以托负重任：

深入一线基层与考察中层，全面了解企业运营的情况

作为一个有执行力的领导，他的目的就是为了让公司的战略计划落，那如何落地？

寻找有能力的职业管理者， 并且考察他以下的能力

这人做事是否有效率？有哪个地方特别做得不错？从目前的工作考核来看，哪里不足？

是否把公司的目标与政策传达到基层并且围绕这个来开展工作？

他带领的团队如何？是一言堂的压抑？还是充满自由发言的氛围？一线员工是否有什么要向领导提问的？

是否有寻找新的方法来提高目前的效率，并且降低成本。比如可以选择部分业务外包；可以选择竞价拍卖

在团队这一块，是否把提拔原来的人，做与以前不一样的工作以得到能力提升？是否有为公司注入新的生力军，倾听新的想法与建议？

是否针对现有的业务变化，提出流程改善的措施？

对自己研发的技术有申请专利吗？结合客户的需求，有没有机会变现？（新开一个市场细分的客户、降低使用的成本、提高效率、培养客户变成“懒人”）

是否结合市场外部的形势和企业内部的问题，分析自己的团队与公司有没有新的竞争突破思路？

在公事上就事论事，对事不对人，在私交上愿意与下属建立关系，联络感情

要亲自参与到一线团队的运营当中去，时刻了解最新的情况并且与下属一起面对与解决问题。

实事求是，以现实为基础。

在公司混久了，你会发现很多人都喜欢报喜不报忧，对上级的汇报工作中，往往是说做得好的或者比较出色的点，对于没做好的地方，就大概说了一下或者不说。上司要从这部分的信息去做决策，而这决策又怎么会落地，怎么能正确呢？

实事求是的态度会让下属难堪：他们在想掩盖错误或者不愿意承认目前没有找到更好的解决方案（虽然不说出来），但没有在真实了解自己的企业情况下，怎么做决策都不会拿到理想中的结果。

1.自己必须坚持实事求是

2.确实组织中的会议讨论中，也需要坚持实事求是的原则。

设立明确的组织目标并且要列个优先顺序出来

我们了解真实情况后列2-3个目标出来，就往着这几个跑，剩下的先不管，为什么？人力与物力是有限的，我们先把这些投到这几个目标去，争取在完成目标。如果有10个目标都要同时做，这样会太分散，以致于没法达成目标，什么都没得到。

持续跟进，直到目标的达成

经常参加很多各种各样的会议，会议上好多都没有定出结论：到底怎么做？谁来负责落地？也许他们现场对结论比较认同，但为什么没有人愿意去负责执行呢？

可能有比这个更重要的事需要去做；

你提的建议并不好，没得到认同（虽然当时没有说出来）

跨部门协作里面，存在着影响合作的障碍（部门的山头主义，大家各扫门前雪）

要扫清合作的障碍，并且把提议落实到部门负责人，让他们给出承诺，在限定的日期内给出资源与人员配合其它部门的完成工作目标，并且建立一个持续的沟通机制：邮件或者微信群汇报工作的形式，让你了解最新的项目进度情况，遇到的问题是哪些，把问题与障碍解决掉。

赏罚分明，对有完成目标的员工进行重奖

我们经常会犯一个错误：完成任务与没完成任务的员工，他们的工资收入差别不大，那到底企业是不是用结果说话呢？优秀的员工他们的业绩出色，却与没完成任务的员工差不了多少，那么优秀的员工呆在这没什么意思，还不如另谋高就，这样企业留不住人才，自然没有发展。用业绩说话的企业本就应该把完成目标与未完成目标的员工做一个明显的区分。

如果你希望你的员工完成你下达的任务，就应该进行相应的奖励，并且采取措施来衡量、奖励与提拔真正有能力的人，每个人获得的奖励与别人的敬意，都是建立在他工作成果之上。

通过1对1辅导的形式，提高下属的能力

把每次与下属的会面与面对面交流，看作是一次指导的好机会。

指出对方的不足，加以举例说明，并且告诉对方他们哪些是正确的，哪些是需要改正。

掌握提问的技巧，问一些一针见血的问题，迫使下属更深入的思考与探索，帮助他们解决实际遇到的问题。

组织会议，共同分析问题并找出解决方案的利弊，做出能让大家都能接受并且能执行的解决方案来。

当断则断——管理面对的是真实而残酷的事实，而并非掺杂私人的感情进去从而影响你的判断与决策。

情感要有一定的强度，包括以下行为：

容忍他人不同的建议与观点，包括对你的建议的质疑

接受现实

改正自己的不足

适当处理不能完成任务的下属（无论他是与你多年的老战友，还是同学亲戚朋友等）

情感脆弱会产生责任不明、延迟决策、避免冲击的心理，会失去对企业真实判断，从而决策失误或者造成更大的损失，这是管理者的大忌。

以上七项是出色领导者的必修技能，能掌握并且熟练地应有，就会成为一名出色的领导者，在执行这一块无坚不摧。还有什么做不成呢？

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