内容简介

如何打造用户喜爱的产品？好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性。Marty Cagan总结20余年软件产品管理经验，直指产品研发流程存在的弊病，为产品经理答疑解惑、指点迷津。本书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代互联网产品管理的实践经验和理念。

作者简介

Marty Cagan是硅谷产品集团的创始人。该公司旨在帮助软件企业制定产品战略，完善产品研发流程，打造消费者满意的产品。过去20多年，Marty Cagan曾为多家一流软件企业工作，包括惠普、网景、美国在线、eBay。创办硅谷产品集团之前，他是eBay高级副总裁，分管产品设计和产品管理，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。

第一部分 人员

第1章关键角色及其职责

产品经理：评估产品机会；定义要开发的产品。

交互设计师：了解目标用户，设计有价值、可用的功能以及用户导航和使用流程。（可用指用户明白如何使用产品，价值指用户对产品的渴求程度）

项目管理人员：制定计划和跟踪进度。

开发团队、运维团队、营销人员。

第2章 产品管理与产品营销

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品，市场营销的职责是对外宣传产品。产品公司陷入以下三种误区：由市场营销人员定义产品、一人兼任两项工作、两人分担定义产品的工作。成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。如果产品经理定义的产品没有价值不具备可用性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。

第3章 产品管理与项目管理

互联网产品对代码的修改频繁、发布周期短，每次发布都需要强有力的有效的项目管理，每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、产品管理等各方面。强有力的项目管理能力是产品经理的优势，但产品经理和项目经理应该是两个独立的职位。优秀项目经理的7个特点：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据局说话、果断、判断力、态度。

第4章 产品管理与产品设计

用户体验设计

用户研究：评估产品是否符合特定用户的使用习惯，拟定测试项目，评估测试结果，提出改进方案。

交互设计：理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能和产品使用流程。用线框绘制产品需求，交给视觉设计师。

视觉设计：根据线框设计界面，包括布局、颜色和字体等。传达并唤起产品蕴含的情感。

原型制作：迅速制作融合了产品团队创意的产品原型，让用户使用，根据反馈反复修正。

第5章 产品管理与软件开发

开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，好点子会随之而来；向开发了解最新技术动向，讨论哪些新技术可以用到产品里；让开发人员在探索产品的初期参与评估产品设计，协助策划方案。

产品经理配合开发人员的工作：产品经理只定义满足基本要求的产品；一旦产品进入开发阶段，要尽量避免修改产品需求；产品开发阶段出现问题，迅速在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

与开发团队合作应遵循：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配，开发团队可以用这些时间重写代码完善结构，重构有缺陷的部分，提高系统性能。预留一定技术能力很重要，eBay称为headroom，为用户量的增长、为新增功能预留空间，保证产品的技术架构能满足团队的要求。

建议

针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表；最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，哪怕把九个月的工作时间延长至两年；由于开发用户可见的功能资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性。

第6章 招聘产品经理

成功产品经理的素质：对产品的热情、用户立场（换位思考）、智力（智力优先于知识）、职业操守（不适合贪图安逸的人）、正直、信心、态度（称职的产品经理把自己当成产品的CEO）、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能（《演讲致胜：讲故事的艺术》）、商业技能。

微软令人称道的深入而有效的面试，考察应聘者解决问题的能力，面试官不关心应聘者是否知道答案，而看重应聘者解决问题的思路和方法，智力优于知识。高科技产品行业虽然要求快速学习新技术，但更重要的是预见如何用技术合理的解决问题。我面试应聘者时，不关心他们已掌握的知识，只看重他们的学习思路。比如：让他们回忆研发产品之前，他们需要学习哪些知识，需要多长时间学习，如何利用这些知识。

第7章 管理产品经理

产品总监的关键职责：组建优秀的产品经理团队；规划公司的全局战略。产品总监要制定产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制定产品发布计划。产品策略、路线图：svpg.com/examples

怎样评估产品经理的工作

唯一正确的评价标准就是看产品是否成功。用户净值推荐（NPS，netpromoter.com），调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，9~10分为推荐者，7~8分为中立者，0~6分为贬损者，他们会诋毁你的产品，推荐者的比例-贬损者的比例=NPS，它反映用户对产品的态度。(苹果、亚马逊、谷歌都采用了该指标)

第8章 巴顿将军的忠告

“永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。”产品经理收集需求时，常听到客户建议如何做产品，而不是产品应该做什么，毕竟思考问题的解决方法是人类的本性。产品经理习惯告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘记告诉他们产品要做什么。你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

第9章 产品副经理

从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责就是想出好点子并加以实现。但仅靠自己，就会严重限制创意的发挥。做产品要找公司最聪明的人合作，把这些人看做产品副经理。发现他们：打听；采用走动式管理；认真倾听与会者的发言；敞开办公室的门，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议；坦率的讲出烦恼；一起泡吧。

第10章 管理上司

为项目波动做好准备，记录工作进度；注意沟通的方式和效率；会前沟通；多提建议，少谈问题；向上司借力；充分准备；缩短邮件篇幅；多用数据和事实说话；内部宣传，向公司同事宣传产品，让大家认可的你工作；做让领导省心的员工。

第二部分 流程

第11章 评估产品机会

产品经理需要从纷至沓来的机遇中迅速评估、挑出有市场潜力、可行的创意，过滤那些没有价值或时机尚不成熟的点子。多数情况下，评估产品机会的流程往往被忽略，一切全凭直觉判断。

评估产品机会的十个问题

产品要解决什么问题？（产品价值）

为谁解决这个问题？（目标市场）

成功的机会有多大？（市场规模）

怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

有哪些同类产品？（竞争格局）

为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

时机合适吗？（市场时机）

如何把产品推向市场？（营销组合策略）

成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

第12章 产品探索

软件项目划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品。第一个阶段产品经理负责分析各种创意以及收集需求等，第二个阶段产品经理要确保团队专注完成项目，按时发布产品。第一个阶段探索产品，第二个阶段强调执行。

产品经理必须在进入执行阶段转换工作重心，如果进入开发阶段你还时不时冒出新点子，否则你就是产品上市的最大障碍。解决办法：采用流水线方式并行开发产品，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本的产品进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

产品经理应该探索是否有用户需要产品，让用户验证你的构思。其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，设计解决方案，请用户和开发团队来验证。

第13章 产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，那些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。它是整个产品线的战略指南。产品原则是一套价值判断的框架，帮助公司做出正确的决策。产品原则还可以团结产品团队，使产品团队形成共同的价值观。光是列出产品原则还不够，还要按照原则的重要性排序。所有产品都希望安全又易用，但哪个才是优先考虑的原则？

在做产品决策要让大家达成共识的点

究竟要解决什么问题？

要为哪类人物角色解决这个问题？

产品要达到什么目标？

每项目标的优先级是什么？

少了这些问题，由于缺少评估标准，每个人对目标和优先级的理解都不同，大家往往情绪激动，在细枝末节上争执不下。制定决策的过程和依据必须完全透明，不要让人觉得你只是凭直觉判断。

第14章 产品评审团

制定决策通常既耗时又费力，产品公司需要一套机制让决策者和相关人员及时作出明智的产品决策。成立产品评审团是最好的解决途径。成立产品陪审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理配置资源。组成及职责略。

第15章 特约用户

如果有知名人物公开声明使用过产品，并且表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推广工作也会容易很多。反之，如果缺少用户推荐，再高明、再新颖的销售策略所起的作用都有限。大众对无人问津的产品非常谨慎，用户都希望看到他人使用的效果后再尝试。

为了既能深入洞察目标用户的需求，又能赢得用户对产品的推荐，我建议征集特约用户（用户评审团）协助完成产品研发。在项目开始的阶段物色至少6位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。他们是否使用过公司的产品不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。

如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。要确保特约用户是产品的潜在目标用户，我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。

第16章 市场调研

市场调研的工具和方法

用户调查问卷，要结合具体情景，仔细设置问题，调查问卷为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际的解决他们的需求。

产品使用分析，不断观察和记录用户使用产品的行为，调整产品。

数据挖掘，除了产品使用分析，还有用户的账户信息、产品数据等。数据分析工具可以轻易回答特性人物角色活跃程度和分布情况这类问题。

拜访用户，成本高，耗时间，但很有效，慎用。

人物角色，找出主要用户类型，深入了解他们，弄清哪些是当前用户，哪些是潜在用户。

可用性测试，尽早、反复的进行可用性测试，观察用户使用现有产品的反应，收集反馈意见，了解他们的真实想法，还要观察、记录用户的行为和情绪反应。

同类产品分析，找出对手的优势和劣势，见贤思齐焉见不贤而内自省也。

市场调研要搞清楚：谁是目标用户？用户会怎样使用产品？用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？用户为什么选择你的产品？用户喜欢产品的哪些特点？用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品的研发方向。探索产品的过程要回答：采用什么技术来更好的解决产品要解决的问题？设计什么样的用户体验？从来没听说过仅通过市场调研就成功定义出来的产品。成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。了解用户喜恶产品的哪方面，据此逐步完善产品，但这些建议只能用来修补现有产品的不足，不能用来定义产品。

用户研讨会的局限性：用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么；人群聚会时易冲动，相互影响，难以获取每个用户的真实想法。

第17章 产品人物角色

产品管理的核心在于制定决策——应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最优价值，谁是主要用户。

人物角色又称为用户特征记录（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理的描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

人物角色的用途

用来筛选重要的产品功能。目标用户是A，就添加对目标用户A重要的功能，如果某项功能是只针对某个用户的，就该被淘汰。人物角色有助于决定谁是目标用户和谁不是目标用户。面面俱到的产品往往一无是处，使用人物角色可以避免这种错误。

产品团队常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类的错误。

许多产品的用户类型不止一种。如果只是简单的针对每种用户添加功能，结果会是一团乱麻。使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。

和产品原则一样，人物角色可以帮助产品团队成员达成共识。

第18章 重新定义产品说明文档

产品说明文档的形式早该改革，现今产品说明文档包含范围很广，形式也变化多端，这些文档花费大量时间撰写，却很少有人阅读，对管理层和产品团队来说，产品说明文档很容易成为一个幌子，仿佛一切都进展顺利。

理想的产品说明文档应该满足：

完整描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。

必须准确的描述软件的行为。

产品说明文档的受众较广，所以它必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。

产品需求文档应该可以修改。

撰写产品说明文档的过程中会出现很多衍生物，比如按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应该有一个主体来代表产品。避免混淆不清，版本错乱。

只有高保真原型可以满足上述所有要求，高保真的含义是原型应该真实的体现用户体验，除了描绘用户界面的某些细微之处外，我不建议使用纸上原型。为了获得接近真实的用户体验，甚至应该模拟后台处理流程和某些数据。原型能让产品团队更直观的把握设计要求，其优势完全可以弥补增加的成本。高保真原型最突出的优势是可以用于测试，你可以把它放真实用户面前，观察他们是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你的产品（价值）。

如何展示补充的说明文档也值得考虑。最理想的方法是在原型上增加注释，不过这种技术还没有实现/*换种展现原型的方式就好，好吧这书2011年才翻译过来的，但这么多年了，大多数公司还在使用说明文档的形式，作者思想也够超前的*/,建议使用wiki或内部网站，这样团队成员可以随时读到最新信息，不用浪费时间查找版本混乱的纸质文档。

第19章 用户体验设计与实现

用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，必须尽早反复的验证设计思路。有人觉得可以等到每个迭代周期结束再观察设计思路是否合适，甚至等到产品公开测试时再收集用户反馈，这样低效的验证方法是行不通的。优秀的用户体验师一两天内要尝试几十个点子，哪怕只是2~4周的迭代周期都会慢得让人无法忍受。

第20章 基本产品

我号召产品团队放弃老式的产品设计方式，比如不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求的产品，简称基本产品。一旦基本产品完成，通过了用户测试，它就是一个不可分割的整体，去掉任何元素，都不可能获得预期的效果。

产品经理与设计师做出高保真原型，原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力，这样可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因此是非常重要的。然后，请一名开发参与设计原型，估算各种功能的直接成本和简介成本，指出设计上的误区。最后，请真实用户验证产品原型。

第21章 产品验证

产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。产品经理在向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行三项验证：可行性测试（技术方案）；可用性测试（用户体验）；价值测试（是否愿意购买）。

可用性测试重在观察用户如何去完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。/*使用原型并非验证产品的唯一方式，《精益创业》里验证MVP的方式甚至有人力验证*/

第22章 原型测试

物色测试者

企业级产品去展销会物色；大众产品可邀请亲友参加测试；通过公司官方征集志愿者；定期开展原型测试活动，所有产品经理申请自己的时段；离开公司到用户聚集的地方去寻找。

准备测试

确定可用性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问。你只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题，先看他们没原型之前怎么做。观察测试者能够从原型首页中看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们。测试者完成测试任务后，询问其是否使用过同类产品，问题是否有更好的解决方法。让测试者用数字来回答问题，喜欢程度1~10分，以此及记录每个阶段产品原型的表现。我喜欢问测试者愿意出多少钱购买产品，哪怕产品上市后并不打算收费。用打分的办法便于跟踪记录产品原型的总体表现，为完善产品设计提供参考。

测试环境

理想情况下，安排一个人主持测试，另一个人记录。

测试原型

测试前不宜与测试者交谈过多，以免透露产品细节；寒暄后告诉测试者，这是原型，初步的创意产品，不必碍于情面有所保留，说出真实想法；测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，千万别让其陷入吹毛求疵的状态。测试的重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及他们是否喜欢产品的功能。

有些测试主持人会问些误导测试者的问题：你觉得页面上哪些元素该换掉？除非测试者是交互设计师，否则这个问题毫无用处，用户如果知道自己想要什么，设计产品就不会这么麻烦了。所以要多观察他们的操作，少听他们的抱怨。

测试时尽量保持安静，不要给测试者提示；如果测试者上下滚动页面，可以问问他们在找什么。测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致的地方，也就是原型不符合用户直觉和习惯的地方。

第23章 改进现有产品

开发新产品的第一步是明确目标。比如做一个网站，有多少用户访问起始页面，接下来的页面又有多少用户放弃了注册，有多少用户拒绝提供私人信息。/*了解流程中的每一环节的数据转化，以数据为导向改善产品*/改善产品不是简单的满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收，能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向，分析关键指标，有针对的改善产品/*你的目标是提高转化率，就应多思考如何优化展现量和交易量中间的环节*/

第24章 平滑部署

毫无征兆的更新不必要的版本会令用户产生反感，不是所有的用户都喜欢新版本的产品。用户反感主要的原因有：事前没收到更新通知，措手不及；用户没时间学习和适应新版本；新版本无法正常运行或不兼容；用户觉得新功能和特性没必要；经常更新使用户疲惫；新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程。

用户不喜欢变化，虽然他们希望产品更完善更丰谷，但前提是不改变自己的使用习惯，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。平滑部署的方式很多，比如发布两个并行的版本，邀请有兴趣有时间的用户试用新版本，如果版本运行正常，大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本，同时将旧版本保留一段时间，公示为旧版本提供支持的最后期限，以便没来得及习惯新版本的用户在这段时间内能照常使用产品。另一种平滑部署的方式是区域性逐步部署，首先在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围。还有一种方式是增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。

第25章 快速响应阶段

产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段，这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标，你最关心产品的哪方面的表现，访问量、注册数、访问停留时长还是广告收益？具体使用那些指标取决于产品的商业目标，应该给指标分出轻重缓急。对于什么样的结果代表产品成功，什么样的结果代表失败，应该做到心中有数。Google.com/analytics。

如果是企业级软件我会派遣产品团队成员亲自上门为客户安装软件，这样总能迅速发现和解决问题。除了使用网站分析工具掌握用户行为外，还可以借助问卷调查、留言板和现场测试等方式。在快速响应阶段，客服、销售和合作伙伴的意见也不容忽视。

第26章 合理运用敏捷方法

Scrum于1986年诞生于日本/*产品经理的工作进度应该比开发领先一两个迭代周期，确保有时间攻克难题。此节略过，待我买本敏捷开发的书学习一下*/

第27章 合理运用瀑布式开发方法

瀑布式开发主要有两点：采用阶段式开发，软件开发过程事先被分成几个阶段，撰写需求说明文档、设计软件架构、设计底层细节、编写代码、测试、部署；采用阶段式评审，每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段。瀑布式开发的问题：产品验证严重滞后；变更计划代价不菲；无法适应快速的市场变化。

第28章 创业型公司的产品管理

创建体现用户体验的高保真原型，邀请真实目标用户验证原型，确定产品远行后再招程序员进行开发。

第29章 大公司如何创新

20%的工作时间进行创新研究，谷歌惠普都是如此；臭鼬工程，在受限制的条件下，利用自己的时间，低调的进行创新研究；主动观察，仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动，创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有问题，观察人们对产品的不满是创新的最佳途径；改善用户体验，明白哪些是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物；收购小公司。

第30章 在大公司施展拳脚

了解公司制定决策的方式，了解决策人的决策方式，如果需要支持，说服他就行了；建立人脉网络；臭鼬工程；自己顶上；有选择的据理力争；会前沟通，形成默契；合理分配时间；分享信息；向上司借力；传播你的产品理念。大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找开关。

第三部分 产品

第31章 苹果公司给我的启示

硬件为软件服务，软件直接服务用户，满足用户需求，采用多点触控显示屏、重力加速、距离传感器等硬件技术是为了配合软件满足用户需求；软件为用户体验服务；用户体验为情感服务；产品为真正的需求服务。

第32章 提防有特殊要求的产品

有特俗要求的产品，通常公司只要按客户或合作伙伴的要求生产特例产品，就会有大笔资金入账。我反复强调产品需求不能用户说了算：在看到具体的产品之前用户很难知道自己需要什么；用户不知道什么样的产品是可行的；用户之间缺少沟通，需求难以统一。产品经理不宜把工作重心放在特例产品上，耗费经历添加特殊功能，必然耽误更重要的工作。/*老板要做你不做一个试试*/

第33章 新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个新瓶做得更好、更便宜、更方便，改变了消费者对老酒的印象。比如苹果推出iPod时，市场上的MP3已不下百种。想在成熟的市场占一席之地，要对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火；跟踪最新的技术趋势，把最新的技术融入产品设计中。

第34章 恐惧、贪婪、欲望

消费者购买产品大多源于情感需求，企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品：如果不买竞争对手就会超越我，大众消费者购买产品的原因更多样化。只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径能满足这些情感需求？哪些视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

明确目标用户的情感需求后，问问你自己谁还能满足用户的这种需求，他们才是你的竞争对手。许多情况下，你的竞争对手不是创业型公司或门户网站，而是大众的线下生活方式。只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会；技术不断发展，今天不行的明天就能实现；现有的应用程序为将来的发展打下了基础，比如浏览器最初只用于查看网页，以因特网为基础才有了Facebook，eBay等。机会永远不会消失殆尽。

第35章 情感接纳曲线

《跨越鸿沟》提出了技术接纳曲线，这本书尝试揭示为什么很少有产品能够跨越鸿沟——获得尝鲜者以外消费者的青睐。不同类型的用户有不同的情感需求，除了按照技术接纳曲线模型描述用户外，还应该增加一种情感接纳曲线作为补充。

产品经理应该多关注日常生活里那些让大众烦恼又不得不应付的事情，在我看来产品经理大多只知道谈产品功能和技术，忽略了用户的情感需求，以即时通讯为例，自从第一款即时通讯工具问世以来，这一领域几乎就没出现过真正有价值的新功能（除了语音聊天和摄像头），其它新增的功能让即时通信工具变得更加复杂难用。

根据消费者的情感特征分类

技术爱好者，购买产品仅仅是因为产品采用了新的技术。

非理性消费者，即尝鲜者的情感需求与大众的相同，但是更强烈，愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为。非理性消费者为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。

普通大众具有和非理性消费者同样的需求，随着产品的完善，他们也会逐步加入消费者的队伍。

理性消费者，即早期消费大众只会购买他们认为实用、成熟的产品，他们更务实。

超理性消费者，即跟随者约占总人数的15%，他们只会购买公认好用的产品。

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手，非理性消费者的情感是推动产品跨越鸿沟的动力。马斯洛的金字塔模型里，位于金字塔低端的是最基本的人性需求，这些需求设计人们内心深处的情感，只要充分挖掘这些情感，产品就离成功不远了。政治家懂得利用大众的恐惧心理让人们言听计从，相比之下，用金字塔顶端的精神需求激励大众收效肯定不佳/*反对，用哪层是否起作用取决于受众位于哪层*/用新生测试法评估情感需求，带着新生的感觉去发掘每天折磨大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了。

第36章 可用性与美感

很多团队认为产品或网站的视觉设计并不重要，协调的配色、优美的字体和漂亮的布局都只是花哨的外表，没有实际意义，重要的是功能和价值主张。我十分反对这种观点，视觉设计可以满足用户的情感需求。良好的用户体验是式交互设计师和视觉设计师合作的结果。

第37章 大众网络服务产品

可用性，好的用户体验；人物角色，用户分类；扩展性，留有余地；持续可用性；客户服务；保护用户隐私；口碑营销；全球化；平滑部署；用户社区管理。

第38章 打造企业级产品的经验

可用性；产品正常工作；特例产品；特约用户；销售渠道的需求，按照销售和分销渠道的需求来设计产品，你需要为分销链的每一环节提供价值；客户和用户的需求，许多企业级产品都是按照客户（为产品买单者）的需求设计的，他们的需求并不能代表使用者的需求；产品安装；产品的配置、自定义、集成；产品升级；销售策略。

合格产品的特质

产品具有价值，用户愿意掏钱购买，不一定是为了获得使用许可，也可能是为了移除产品中的广告；产品能在多种环境下运行，不是定制软件；只要提供必要的销售工具和销售培训，产品就可以通过销售渠道顺利销售出去；产品公司能够为该产品提供支持，不断完善；经销商等合作伙伴知道如何安装和配置试用产品。

第39章 打造平台产品的经验

产品管理中难度最大，也最能体现产品经理实力的是定义成功的平台产品，所谓平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。平台产品要面对三种用户：应用软件供应商、开发人员、终端用户。应用软件供应商关心平台的生存能力，将产品国际化的难易程度；开发人员关心平台产品是否支持自己习惯用的编程语言；终端用户只在意最终结果。只有让终端用户满意平台才是成功的。

第40章 最佳实践经验

产品管理的职责；用户体验；机会评估；特约用户；产品原则；人物角色；探索产品；使用原型；用户参与原型测试；根据数据改进产品。

第41章 产品经理的反省清单

产品能吸引目标消费者的关注吗？

我了解目标用户吗？产品能否得到他们的认可？

产品是否有别与市面上的其他产品？能一分钟内解释清楚吗？

产品的特色是否与目标用户的需求一致？特色是否鲜明？

产品值钱么？值多少？用户会选择更便宜的产品吗？

我了解团队其他成员对产品的看法吗？