世人皆称“赵王爷”的拆书帮帮主赵周，凭借多年修炼的拆书法独步武林、一时无二。前日得蒙王爷传授，将此拆书大法略微透露几招，闲来无事，正好练练。

实践表面，清楚识别项目干系人并让他们承担起对项目的责任绝非易事。有时一个项目进行了很长时间，但项目组未必知道项目的真正客户是谁，常犯的错误是仅将项目成果的直接使用者作为客户。
技术背景的项目经理经常犯的错误就是喜欢面对感觉容易沟通的人，但是问题是这些“容易沟通的人”未必是最重要的干系人。一个研发类项目，项目经理和客户的研发部技术负责人沟通需求，就是一个严重的问题。多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。

I 用自己的语言重述知识
项目管理中，很多时候直接联系乙方项目负责人的甲方人员，未必是真正的客户，他们很可能只涉及到具体技术层面、操作层面。同时，乙方负责人可能会觉得甲方的这位“负责人”，每次和他/她讨论、交流细节问题时，对方总会很耐心地给予解释以及反馈。
遇到这种情况，基本可以确定对方在重大环节上拍不了板。因为绝大多数的管理层，是不会和甲方讨论技术细节的。另外，能给公司创造利润的首先销售部门，以及是直接创造价值的生产部门，技术部门增加了将技术转化为利润的可能性。因此，光谈技术，会比较伤钱。

 
A1 描述自己的相关经验
在2015年8月份，我作为甲方，负责过一个包装设备改进项目，目的是要提升包装效率、减少包装人员，目标是让厂商结合软件和硬件开发，为我们定制一套自动包装系统。期间的任务是不断地接洽包装设备厂商，和他们讨论各种技术细节。希望看到的成果是该套设备在厂内安装到位，运行良好。

因为该项目和我的年度奖金有关，也是特别用心。在一个月时间里，至少和三家不同品牌的包装设备商当面洽谈过。但很快就遇到了阻力，因为我们的产品，先是销售给德国总部，然后由其销售给国内或者美国客户。如果采用自动包装设备，其包装式样无法做到和现在的手工封袋一模一样。那势必要进行工程变更。

在这里不得不吐槽一下德国人的保守了，让他们承认设计缺陷，进行设计变更，真的不是件容易的事情。必须要做出大量的测试、足够有力的证据、还要通过中国的高层去和他们沟通，才有可能使他们让步。

再回来说到我这边，终于找到一家设备厂商，可以为我们订制适合现有包装的包装设备。这时，我们的总经理已经由中国人，换成了一个德国人。我准备了非常详细的报价，加上设备的模拟动画，连同采购申请单都准备好了，通过部门经理与财务经理签字后，递交给总经理后，却迟迟没有回应了。老板换了人，想法又不一样了。

目前，这个项目仍然搁置，管理层给出的理由是，2017年的预算已经被减半了。
 
A2 以后我怎么应用
在这个案例里，自己作为甲方的一员，并没有分析各个干系人，更没有制作一份干系人登记册，必须将这些关系理清楚了，才会在关键之处投入更多的时间和精力。尽管看起来是因为高层变动，导致项目停滞，但实际上如果我早些将困难点罗列出来，就会发现当时凭借我一人之力，根本不可能完成一个项目。