印象深刻的部分、与现实的联系
1、由于我们看不见自己行为背后的结构模式，于是就把注意力放在问题最紧迫和集中的地方，企图去修补或减轻症状。
如果理解为救火员，是否就很清晰了。
比如一个企业，销售人员的流动率非常大，直觉影响到业务的开展。
业务部门说：人事部门不给力，人招不来，影响我业务的发展。
人事部门说：现在市场很难招人，业务部门要求又高、招了留不住，业务部门的管理有问题。
双方争论，但人事部门仍然忙着招招招。这就是没有看清结构模式，而是把注意力放在最紧迫和集中的地方，试图以自己的努力去修补症状。
2、神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍之中：无法辨认在时间上距离很远的因果关系。
神奇科技公司的情况也是经典的转移负担的模式。
许多有经验的经理人的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境。
在管理中很多的难题都与因果关系相关。
沿用上文的案例，销售人员的流动大，是业务部门的管理有问题吗？有一定可能，但是否存在深层次的原因，岗位前景有限、奖励机制不合理、企业内部流程混乱、研发产品不稳定.....
如果我们采用转移负担的模式，可以有以下操作方法：与业务部门沟通，要么降低要求，要么加薪。降低要求，人员的素质达不到岗位要求，更不可能优化现有的流程，改善现有团队氛围。
如果加薪，获得了优秀的人，但人员进来，发现团队管理水平以及内部流程存在问题，这个工作并不能给自己的履历增值，亦会选择离开。
而这个关键的工作标准：对于普通岗位，选择满足岗位水平、能够在现有环境工作并有潜力的人。
对于核心关键岗位，除了满足岗位需求，能接受现有环境，还能对现有流程和工作进行改进的人？
3、掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式，是开发“既见树木，又见森林”的能力的第一步：从宏观长远与微观细节这两方面，看清信息的结构模式，只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。
能在细微之处观察变化，能处在问题漩涡之中，还能看清更大的模式和格局。实在是高
但现实中，有些人很迟钝，在问题显现之初没有察觉，有些人很敏锐，发现了问题却没有能力去解决。
启发和收获
1、如果一直在充当救火员，个人一直被生活推动着走，这个时候是该想想，什么你最重要的事，而你是否一直都没在做。
2、对于个人而言，很难找寻因果关系，转移负担，其实都违背了以终为始的原则。
3、既要脚踏实地，又要抬头望天。了解势，但又有配得上势的能力。大白话，修炼能力，但又能看懂风向，等风来，就可以飞了。两者缺一不可
