在耗费了所有的时间和精力来突破未能看见和未能行动的思维障碍，帮助人们了解到改革的必要性并行动起来之后，如果因为未能完成而目睹所有的努力功亏一篑，是非常令人心碎的。未能完成主要是因为人们感到了疲倦和迷茫，这两个因素使得人们无法行动的够快或够远，以致难以获得成功并保持下去。怎么突破这一障碍呢？解决方法是提供榜样和描绘进展。
榜样的力量是很强大的，让我们可以有跟随的目标。怎么树立榜样呢？设计一些早期的示范区变得十分关键。早期的示范区需要一些熟练而积极的榜样在一起指导行动，只有这样我们才有挣脱第三道障碍舒服的机会，也只有这样我们才有把握帮助人们，使它们不至于疲倦、减速，甚至早早放弃。
榜样们必须指导要寻找什么，要加强什么。他们还必须知道要如何巩固他们追求的东西。在早期，我们应该看重付出，而不仅仅是结果；在早期，我们会发现大量值得庆祝的付出，而惊人的成就却有限。总结来说，榜样计划要做的事情是：紧跟行动；寻找令人满意的付出，而不是结果；用积极的行动对抗消极的行动。
为了确保榜样们能够有效地对抗最初的阻力，我们可以采用一些工具。第一个工具用来理清榜样的行为，有三个关键点：一是提前明白落实理念的行为非常重要；二是对于在跟进新理念的过程中因为不熟练而导致的负面结果，也需提前鉴别；三是当人们做出了正确的努力却没有收到理想的结果时，这些榜样们所要采取的行动也十分关键。工具如下图：
对于很多身处一线的榜样来说，还需要能够简单但系统地评估出所需的能力、现有的能力、二者之间的差距以及弥补差距所需的行动，下图的工具可以提供帮助：
当人们身边有榜样之后，他可以有一个可以跟随的目标，但是时间长了后还不够。在跟随一段时间后，人们需要知道自己做的怎么样，组织又取得了怎样的进展。如果得不到相关的信息，他就开始感到迷茫，而一旦感到迷茫，他就会失去坚持的动力。
当需要对变革进展进行评估时，从高层到一线员工都需要囊括其中。人们希望知道整个组织的状况如何，无论状况是好是坏，都需要进行交流。如果没有交流，人们就会瞎想，甚至想到最糟糕的情况。如果他们认为没有取得任何进展，那还有什么理由坚持？其实不管实际情况有多糟糕，都比不上人们自行想象的程度糟糕。
除了要进行组织评估和进程沟通，获得成功还需要对个人进行激励和交流。人们关心组织的情况，更关注自己的进展。他们希望知道还有多长的路要走，他需要更进一步的建议、咨询和鼓励。如果没有个人微观层面的即和反馈，组织宏观方面上的进程细节就无法使人们从迷茫、放弃和半途而废中解脱出来。
为了让我们在变革中的注意力更为集中，我们可以采用变革测量仪表盘来进行展示和沟通，如下图：
仪表盘上有如下基本因素：
1、对象。首先，我们需要确定关键的策略对象，比如客户满意度，或者利润；
2、方式。我们应该确定这些测量如何进行；
3、时间。确定策略的时间很关键，有的测量需要的时间比较长，才会有明显的效果；
4、基准线。一档测量的对象和方式确定了，在变革开始前建立一条基准线就变得十分重要。如果没有基准线，很难知道进展怎样。
5、目标。建立一个目标等级也很重要。
可以用下表来进行跟踪：
落实了测量的关键因素后，下一步就该决定基本的沟通方案了。沟通方案可以遵循以下几条基本规则：
1、对象。所有的沟通方案都以确定信息的接受“对象”为开端。在组织变革中，沟通的对象应该囊括组织中的所有人。
2、内容。无论是好消息还是坏消息，都应该分享。
3、时间。我们应该采用一些更频繁的测量方式，也不用等到所有的测量数据都出来才进行沟通。信息的逐步沟通好过最终一起沟通。
4、方式。在不同的时段，依据不同的内容，我们需要选择不同的沟通方式。最好的方式是面对面的沟通。
理清沟通方案可以采用下图的工具：
变革的三大障碍是未能看见、未能行动和未能完成，而看见、行动和完成是战胜那些阻碍组织持续变革的顽固力量的关键。
《变革始于个人》读书笔记
