很久没写点东西了，一是最近新工作有点忙，二是感觉到管理上的那些理念都在书本上，就看个人是怎么理解和运用了，也就那么点东西，没什么神秘的！
最近见了一些渠道老朋友，和大家叙旧的同时难免忆往昔峥嵘岁月，聊产品，聊团队，聊未来，管理上的探讨时间是最多的。
国庆期间整理印象笔记，刚好翻出来的一个2014年底的一条笔记，当时在慧聪刚晋升华南大区总监，和兄弟们以及代理商探讨最多的就是团队如何选用育留问题，尤其是淘汰人这一块， 这个事一向是团队管理中相对隐晦的话题，其实没那么多花花肠子，就是一个正常的管理动作而已，这几天赶路的间隙在原来文章基础上又同步了一些新的想法，发出来过跟大家一起共享交流下，有问题随时私信交流！
如何淘汰人
心态：
1.兄弟不是工具，在杀人前先想想我们为他做了什么，首先，大家要记着一点，不要抱着杀人的心杀人，任何一个兄弟加入了团队，都是通过我们的层层面试流程筛选进来的，其能力是符合我们日常工作的基本标准的。退一万步讲，你当时面试他的时候没当回事，人家没有能力也给进来了，那是我们活该，因为只要这个兄弟正式成为了公司的一员，我们就要担负起培养的职责。
当我们走到一个城市里，看到这个团队业绩很差的时候，难免会先怒火中烧，潜意识里把一切问题全扣在这个团队的每个人身上，恨不得全部杀掉重新招聘。但这个时候要想想，你这个当老大的了解什么，做过什么，因为人性都是趋利避害的，每个人到公司来，初心都是想来好好工作的，但如果我们没有把制度梳理好，没有把工作流程规划好，没有把激励政策设计好，那么努力的人和不努力的人都能拿一样的钱，那逐渐的有些靠谱的兄弟就会离开（这也是我要求老板每月要盯一下各团队的离职率的原因），不离开的兄弟，慢慢的就被那些不靠谱的人腐化，也变成了不靠谱的人。
2.心要仁慈刀要快 态度问题马上干掉
不过话说回来，我们说，衡量一个人是否靠谱，主要看两个方面：态度和能力。能力有问题可以培养，但如果态度有问题的话，坚决干掉，越早越好。比如违反了高压线的，旷工的，内部拉帮结派，抵触工作，散播负能量的等等，因为这样的人留在团队，会腐蚀掉更多的人，并且态度问题，是价值观的问题，即便这些人我们心慈手软的留下了他，在接下来的辅导中他会占用你太多的精力和时间，你也未必救得了他，因为我们跟他在意识形态上已经不是一路人了，你永远无法叫醒一个装睡的人。
判断
1.日常管理
渠道未来可能要做跨城市管理，能依赖的第一个工具，就是日常的检核手段，比如日周报，月述职，业务进度表等，但是不能指望通过这个东西就解决所有的问题，但一天天看下去，再加上你对下属的理解和他的实际业绩，你会发现这个人是在混日子或者真在干工作。一个简单的小参考，业绩不好的城市你重点去盯一下，五成以上都有问题，如果你跟这个城市的老板或者渠道经理聊完，发现老板的逻辑并不清晰，渠道经理也不知道自己如何才能达成目标的话，那这个团队你需要重点去研究一下了，因为八成是出问题了。
2.真相永远在现场
到一线去，到团队中去，通过集体的沟通方式（面对面），和单独的沟通方式（陪访）来感受一下这个团队的状态是否健康（好的团队能闻得出来，气氛坦诚活跃，业绩增长良好，团队环境上，墙上有制度，工作有检查），业务策略是否执行到位（述职可以看出一个渠道经理是如何理解并执行公司的基本动作的，同时陪访时还可以观察客户关心的问题等）。
3.通过团队数据
一个团队阶段性的入职率，离职率，拜访量和调岗量，以及团队内部的投诉率都能看出一些问题，比如持续性的离职率高，要么这个团队老大在做整改动作，要么这个老大已经失去了团队的信任。入职率老是上不来，说明这个老大根本没意识到人的重要性或者招聘能力需要你去关注和辅导了。比如拜访量老是波动很大，说明这个老大有可能没想清楚业务策略或者掌控不了自己的团队。
这方面多跟HR的兄弟沟通配合，发现问题的城市，一定要亲自过去看一下。避免误杀，并且还是要先做完你的辅导动作。
动作
1.对能力问题，先亮黄牌，再亮红牌
如果一个干部，通过我们的种种判断确定能力不胜任，那我们应该先辅导，因为他已经在这个职位上了，你啥话也不说直接把人给干了，一方面不是为兄弟的成长负责，另一方面逃避了自己做为上级的辅导义务。
所以，对这样的干部，我们要面聊一次，指出他的种种业务问题，跟他一起梳理思路和策略，制定详细的改进计划，讲清楚最终要在规定时间内达成的规定目标。这个动作叫亮黄牌，也就是丑话当先。
计划沟通好后，你就要认真的盯他的过程，真心实意的辅导这个兄弟完成任务（是辅导，不是替他完成）。如果规定时间内没有完成。那坚决按改进计划的处罚措施来，或者处罚或者降级或者清退。这就是亮红牌的部分。
这样做，至少我们努力的帮这个兄弟改进了，有情有义有理有据，哪怕他就是走，我们也问心无愧了，不是我们想杀他，确实是他不适合这个职位，尽早放手让人家去寻找适合自己发展的公司吧。
2.对态度问题，马上处罚或者清退，避免拖时间，如果一个干部有态度问题，要坚决迅速的拿下，不要心软，也不要拖时间。
清退结束后，对这个干部的所作所为，一定要有一个通报发给所有干部团队，警醒其他人不要犯类似错误。（PS：公司的通报自有公司的格式，你自己发的通报就相对灵活一些，视情节严重与否，也可以不写具体名字，用李某 张某等名字代替，虽然大家知道是谁，但还是要为这个兄弟做留最后一点颜面，算是个情份吧）。
3.日常工作中，尽快建立自己下属团队的271考核标准，在日常工作中，尽快建立自己下属团队的271考核标准（以绩效考核为基础，再加入团队管理部分），因为标准一旦建立起来，大家都会按你的标准要求自己或者去提升自己在标准中的短板部分，每月复盘下，这样人家自己就知道下个月会不会得黄牌了。而你有了这么一个公平公正公开的标准，大家也更容易信服，而不是猜测老大是不是任人唯亲喜怒无常。。。。
管理过程中的坑 坑有多大 代价就多大
1.对事不对人，面对业务而不是面对性格
很多兄弟要淘汰人或者要处罚人，就非常的纠结，因为怕那个人把话给怼回来，比如你说人家不努力，人家说我很努力啊，你说人家不上心，人家说我很上心啊。并且自己辅导人的时候也很纠结，因为要求的东西有时候偷偷想想自己都不一定能完得成。这里面的主要原因，是大多数管理者一开始就对着人家的性格去了，或者业务能力的问题，非得让人家改正态度问题，比如这个城市业绩老上不去，你去帮他想策略问题啊，非得揪人家上班时间，性格太燥，不懂沟通什么的，改进动作也要求人家改性格改态度，驴唇马嘴这么一对，肯定就没办法起到真正的辅导作用。
他也许思路不清，也许磨洋工，这你改得了吗？再说，会有人承认自己思路不清或者磨洋工吗？另外，即使他承认了，你怎么改呢？
所以我们辅导人或者淘汰人，还是要从事入手，不管他是哪些原因造成的，我们都应该认真的坐下来谈业务的事情，而不是谈性格。从业绩入手，帮他梳理策略，制定动作和考核点就可以了，别老揪着人家的性格和一些虚头八脑的东西。当然，你能力强了，跟他聊团队的问题，聊管理思路的问题，也是可以的。但淘汰和处罚人，最基本的肯定还是业务问题。
2.如果有野狗，尽快清除掉
态度问题这个事，其实说大挺大，说小也挺小，没有一个固定的标准，大家在处理这类问题时往往会加入自己的感性判断，比如，大家会纠结在一类人身上，那就是野狗，野狗能力强，你老是感觉他的态度问题都是小问题，这不是野狗这分明是李云龙嘛，能打能冲有业绩，这种人犯点态度问题也可以原谅嘛，我再给他一次机会。如果有这种心态，你会把事态搞的更加的不可收拾。因为野狗能力强，他一旦知道他要动他，难免会做鱼死网破的动作，比如拿走资源，煽动团队，煽动客户等等，这样对公司造成的损失更大。即使你现在利用手中的权力保护他，不去动他，这样的价值观不正的人，会逐渐掌握更多的权限，等有一天你再动他的时候，可能就会伤筋动骨了，所以发现这样的苗头马上杀掉，当时可能会心疼，因为他没了，业绩上来的会慢一些，但眼光还是往长远看，他闹起来的那一天，你会连本带利的把历史以来的业绩全搭进去，还可能损失更多。（我以前遇到过这样的例子，一个野狗拉帮结派绑死了销售团队，最后公司不得不全员干掉，导致这个明星城市马上变成了劣势城市，并且近两年多没缓过劲来）
3.三心两正，换人不含糊
三心两正的事咱们下次聊，单说说这个换人不含糊。人在大是大非面前，总是能知道自己怎么选择的，但现实中往往并没有那么多大是大非，你面前要淘汰的这个人，其实你真准备淘汰时会发现，他貌似并没有那么烂，而你找到的继任者甚至都不如他呢，这时候你会犹豫。另外你真要杀他时，他抱着你的大腿痛哭流涕，说老大我这回真的真的知道错了，给我一个月，你再给我一个月，这个时候我想你确实会心软。会再给他时间。
这种场景，最好不要出现，因为我们刚才已经说了，该做的努力我们都做了，制度有它的尊严，你要站在规则的这一边，而不是弱者的那一边，不管他的态度是否真的改变了，不管他的继任者是否不如他，这都是小事，真正的问题是，你是否要维护制度的尊严，如果你出尔反尔，你保住了一个人，你失去的会是一整个团队，从此大家就不敢再相信你所谓的公平公正公开了，你的团队的气氛会在这一刻悄悄发生变化，团队其他人的心将会不再对你敞开，牛逼的下属可能会在接下来的一段时间后选择调岗到其他团队。。。。
我以前老东家的团队，在互联网业内公认的铁军，铁军的铁是什么意思？首先是制度要坚决执行，团队要有铁的纪律！
4.搭建好管理梯队，培育好出人才的土壤
要从现在开始，逐渐搭建自己的管理梯队，要对你的下属团队，下下属团队等每一级团队都有了解，要知道万一有个人没有了，谁可以补上，这样你做辅导和清退的工作心里会更有底，不至于出现无人可用所以不敢淘汰人的情况。并且梳理管理梯队，也会更加的关注辖区里的苗子，让他们多受到培训和锻炼，这样打仗的时候你也有人可用。公司如果扩张加速，很多部门需要人才，你也有人可送。
最终衡量一个管理者是否称职，我觉得有三个基本点：一是完成公司给的任务。二是聚焦强调团队存在的价值。三是超越伯乐，培养接班人，为公司明天培养更多人。
感谢读完，祝大家国庆节快乐。
邢建文
2018-10-7
