新上任的部门负责人——王总监，确实如张总所说，是一位经验丰富、眼光独到的专家。她虽不常坐班，但每次来公司都能精准地指出问题所在，并提出建设性的改进方案。她性格爽利，沟通方式直接却又不失温度，不仅与我配合默契，竟也能与张总融洽相处，这让我暗自佩服不已。
我们形成了新的工作模式：王总监把握大方向，制定战略和关键流程；我则负责具体的执行、团队的日常管理、跨部门协调，并直接向张总汇报各项工作的进展。一切似乎都在朝着更专业、更高效的方向发展。
唯一的“挑战”，或许就来自于我必须代表质管部参加的所有中层以上领导会议。这意味着我无法再躲避张总的直接视线，必须频繁地进入他的风暴圈。
这些会议，通常是公司内部低气压的中心。大家往往如临大敌，因为张总太容易在会上爆发。许多时候，会议的主题并非理性地解决问题，更像是他个人情绪的宣泄场。他拍桌子、斥责、用尖锐的词语点评各个部门的失误，空气中弥漫着压抑和恐惧。其他部门的领导们早已摸清了套路，大多选择低着头，屏息凝神，扮演好“被动挨骂”的角色，只求风暴尽快过去。
有一次会议尤其如此。张总一进门就脸色阴沉，还没等任何人汇报，他就猛地将一叠文件摔在桌上，劈头盖脸就是一通怒骂，从市场反馈不佳骂到内部协作效率低下，言辞激烈，却有些不得要领，仿佛只是需要找一个出口来发泄某种无名火。
整个会议室鸦雀无声，只有他愤怒的声音在回荡。各位总监、经理们个个眼观鼻、鼻观心，恨不得把自己缩进椅子里。
终于，他像是耗尽了火力，喘了口气，阴沉的目光扫过全场：“都说说吧！开展批评与自我批评！问题到底出在哪里？！”
轮到每个人发言时，无不是小心翼翼、避重就轻地承认一些无关痛痒的“错误”，或者将问题模糊地归咎于“沟通不足”、“需要加强”之类的套话。
轮到我了。
会议室里所有人的目光，或明或暗地投向我。按照惯例，我大概也应该顺着气氛，说几句“是我们质检把关还不够严格，后续一定加强”之类的场面话。
但我没有。
我抬起头，迎向张总余怒未消的目光，声音平静，甚至带着一丝困惑，清晰地问道：“张总，抱歉打断一下。我今天坐在这里，听了半天，但还是不太明白，我们到底是因为什么事情挨骂？您发的火气很大，但我没抓到具体的问题点。能不能先把事情的原委和具体问题说清楚？这样我们才能有的放矢，讨论出真正的解决方案，而不是单纯地做自我批评。”
一瞬间，会议室里静得落针可闻。
我能感觉到旁边几位总监倒吸了一口凉气，几乎能想象出他们内心在惊呼：“她怎么敢？！”
张总也明显愣住了。他大概很久没有在会议上被人这样直接地、近乎“拆台”地反问过。他脸上的怒容僵住了，眼睛里闪过一丝错愕，然后是短暂的茫然，仿佛真的被我问住了：我为什么发火来着？
他愣了几秒钟的神，气势不自觉地收敛了一些。然后，他清了清嗓子，竟然真的开始叙述起来——虽然语气还带着点残余的急躁，但不再是漫无目的的咆哮。他提到了一批客户投诉的具体产品批次，提到了销售部门反馈的延误，逻辑虽然还有些混乱，但至少有了具体的事件轮廓。
等他说完，我点了点头：“好的，张总，我明白了。如果是这个批次的问题，我们质管部这里的记录显示……”我接着他的话，条理清晰地说出了我们掌握的情况、当时做出的判断依据以及可能与其他部门衔接时产生的信息差。
有了这个具体的目标，会议的氛围陡然一变。其他部门的负责人也仿佛被解除了“沉默咒语”，开始基于这个具体问题参与讨论，分析环节出了纰漏，应该如何补救和避免下次再犯。
一场原本可能以全员沮丧挨骂收场的会议，竟然转向了真正有建设性的问题解决。
从那以后，我隐隐感觉到，公司里其他部门的领导看我的眼神里，多了一丝真正的尊重，甚至是一点敬佩。我不再仅仅是那个“运气好被提拔”的质管部经理，而是在老板盛怒之下敢于理性发声、并能将讨论拉回正轨的人。
而张总，似乎也由此记住了一点：至少质管部的这位林经理，不吃他乱发脾气这一套。要解决问题，得先把事情说清楚。
