互联网创业与传统行业的创业截然不同，至少在互联网时代的浪潮全面席卷而来前，并不会有如此多的投资机构冷冰冰地注视着刚刚孵化出的小鸡们。
互联网，尤其是移动互联网，与传统行业相比，最显著的特征在于对于用户来说，在两种类似的产品之间转换的成本非常低，几乎为零，只要在应用商店中下载一个app就能够实现用户的迁移，基于此特点，造就了互联网创业的特有的流程。
举个例子，沙县小吃与兰州拉面的竞争，如果前者能够通过渠道进驻校园，而后者只能在校外选店址，那么学生们肯定会更倾向于去选择沙县小吃，因为选择兰州拉面的话需要付出更多的时间和精力成本，就算兰州拉面比沙县小吃好吃一点或者便宜一点，都不会影响这样的选择。
而如今，在美团外卖和饿了么之间，它们在某一个时间段的优惠力度（即红包金额）会很显著地影响我们使用这两款app的频率，当我们选择一家店铺的时候，我们可以在两个app上进行比较，哪家便宜就选哪家，这只需要动动手指就能够实现。
也就是说，互联网时代，手机上的同款app们之间的竞争是很令创始人蛋疼的一件事，其实外卖app们一直都在砸钱赚吆喝，而等到什么时候才能够收益呢，自然是取得垄断地位的时候，而如何获取垄断地位呢，在用户们能够很轻易地改变选择的基础上？
想想看我们为什么选择淘宝？是因为淘宝是“万能的”，打开淘宝，基本上可以买到一切你想要买的东西，比如说使用过的丝袜或者旺旺仙贝外面那层咸咸的粉，这是其他电商平台所满足不了的，因为淘宝是最大的平台，它的核心优势就是将海量的卖家和买家集中在一个平台上，让这个平台本身成为了核心优势。
那么回过头来想，如何才能让一款外卖app独领风骚呢，它应该要能够做到囊括所有的本地商家，并且有足够量级的用户，前者能够吸引用户（在上面可以找到所有想吃的店），后者可以吸引商家入驻（能够获得足够多的订单），当一个足够大的相对优势的平台构建起来，会形成一个有效的良性循环，对于用户和商家的吸引力都会有所提升，平台的优势会越来越大，直至形成绝对优势，成为垄断性的存在。
然而虽然饿了么在很早之前就进入了外卖市场，但是美团外卖因为背靠着美团自家的大树，有足够多的渠道资源，在美团外卖进入市场之后，饿了么、美团的核心竞争力过于类似，业务模式过于同质化，到最后就只能拼资金、拼资源，看谁家钱多，谁能够坚持的更久。易观智库最新数据显示，2015年一季度，在中国互联网餐饮外卖的整体市场订单份额中，“饿了么”排名第一（40.07%），美团外卖紧随其后(34.20%)。到了二季度，美团外卖（41.24%）反超“饿了么”（38.75%）蹿升至第一。比照今年以来的每个单月数据，双方市场订单份额差距均在10个百分点以内。
为了得到更多的订单，美团外卖和饿了么都进行了多轮融资。有媒体报道称，2014年5月，饿了么拿到了D轮8000万美元融资，这笔资金融资不过4个月，饿了么就再度传出了资金链断裂的消息。公开资料显示，从饿了么获得D轮8000万美元后，一直处于疯狂“烧钱”扩张的状态，首先是员工数量迅速扩张，其次是自建配送团队。在快速“烧钱”补贴下，今年1月，饿了么又宣布获得3.5亿美元融资。前不久，饿了么宣布，公司完成6.3亿美元新一轮融资，随后被媒体曝光虚报融资额。尽管饿了么此后向媒体澄清，但至今仍是个谜。无论饿了么此轮融资额多少，都说明了饿了么此时对资金的饥渴状态。而今年1月刚刚拿到7亿美元D轮融资的美团网，日前也被爆出半年时间内7亿美元已经花完，正在洽谈下一笔超过10亿美元的融资。
各大巨头纷纷进驻外卖市场，火拼至今依然没有分出高下，一直处于烧钱拉客户赚吆喝的阶段，不断地为投资者讲出一个又一个好故事，但是看起来距离形成垄断性的平台还遥遥无期，就目前情况来看，这场竞争像一个无底的吸金窟，要么成为行业老大，要么资金链不堪重负惨淡退出，而这样的情境，也曾经在互联网创业中一次次地上演。而最近互联网行业频频传出的闪婚消息也验证了这一点，行业老大与老二因为不堪烧钱的负担，采取结盟从而形成竞争壁垒的形式，来确保自身的地位和利益。
《教训》这本书是腾讯科技频道出品的，虽然略微有些过时，但是因为其特有的资源（近距离采访创业者），敏锐的洞察力（常年关注互联网行业），虽然本书也有一定马后炮（分析已经失败的公司为何失败）的嫌疑，但是基于对十七家互联网创业公司的分析，基本上把创业流程中可能出现的错误都梳理了一遍，对于有兴趣了解互联网行业和有志于创业的人来说都是一本不错的书。
这本书的一个重点内容即是：永远都是市场决定产品，而非产品教育市场。
很多人会拿苹果手机说事，因为苹果手机的出现是创造了一种新的需求（智能手机），但其实并不是，苹果手机依旧是因为适应了市场需求而取得了成功。就像在只有马没有汽车的时代，如果问用户需要什么，用户会回答我需要一匹更快的马，用户自己是不会想出汽车这种东西的，但是汽车的出现让马作为一种代步工具退出了市场，但汽车的出现并不是创造了需求，而是更好地捕捉了需求，因为用户真正的需求是“更快”，而不是“一匹更快的马”，就像在iphone出来之前，用户的需求是“更快捷更方便的手机”，而不是“更快捷更方便的非智能机”。
捕捉用户的需求可能更加依赖玄学而非依赖可靠的数据，创业者们都是认为自己发现了市场的需求、广阔的蓝海才义无反顾地投入创业大军，但是只有少部分人看准的需求才是市场真正的需求，当公司投入大量时间、资源将产品做出来后，却发现市场完全不买账，产品没有用户，等于宣告了公司的死亡。
这本书中就列举了在过去数年中因为各种原因失败的互联网创业公司，究其根本，都是因为其产品没有抓住用户的心，或者说曾经吸引了用户，却没有跟上潮流的变化，被市场和用户抛弃，从而让昔日的市场明星变成炕头冷灰。
有许多公司的产品是试图模仿国外已经成熟的产品，希望在国内的空白市场打下一片天地，但是在复制的过程中，要注重本土化创新，必须根据本地的互联网环境和用户使用习惯来做决定，而不是一味地照搬，爱日租照搬国外的房屋短租行业，却因为中国人对房屋的固有观念而失败，点点网照搬国外轻博客模式，却因为国内互联网缺乏良好的原创环境而失败，这都是盲目迷信外国成功案例的典范。
市场的需求是用户决定的，而非产品创始人，在一个概念产生之时，总被认为是解决了大众的痛点，但是其实它很有可能只是解决了创始人的痛点，一个产品概念是否是市场真正需要的，是需要通过时间和数据的检验的，而不是想到就做，盲目投入，龚海燕离开世纪佳缘网站后创办的91外教正是因此而失败。
市场一直随着环境而变化，例如游戏市场，曾经的网游很快被手游和端游替代，但是并不是所有的游戏公司都能够把握住变化方向，在潮流来临之时产品不能及时转型，也无法推出适应市场的新产品，这也会让一个公司走向衰败。在互联网时代，成功往往具有很大的偶然性，例如“偷菜”游戏盛行之时，开心网红极一时，但因为后来没能持续推出有足够创新的产品，迅速地走向了下坡路，用户很容易蜂拥而至，也很容易一拥而散。曾经辉煌过的公司切记不能让过去的成功成为未来转型的包袱，要跟随市场的步伐，而不是仅仅遵循过往的成功经验。
而创业初期的公司要注意尽快建立起产品的技术壁垒，这能够为你争取到比竞争对手更多的时间，然后建立起数据壁垒，数据长期积累之后对产品产生正循环的影响，最后产品再有运营壁垒，有用户黏性，才能够在大公司进入同样的市场时拥有一拼之力。另一个重要的方面是创业公司应当守住资金链，互联网产品的“先烧钱、后盈利”的商业模式已经成为定式，创业公司应当尽可能地寻找投资，并且守住资金链的底线，不盲目扩张，才能够在创业浪潮中立得住脚。拉手网和凡客网都是因为成功之际的疯狂扩张引发了之后一系列组织结构庞大冗杂，经营管理不善等问题，从而导致辉煌落幕。
最后，创业的方向应当是大众的刚性需求，小众的市场容易被替代、裹挟，也不能支撑起一个成规模、可持续的商业模式，而所有创业公司的终极目标，都是让产品获得足够的市场占有率，并围绕产品构建产品生态圈。从产品公司到生态公司，当平台足够大的时候，就会围绕产品形成一个繁荣的生态系统。“投资就是买垄断”，一家公司的估值，核心就是，公司在相关产业，是否具有垄断优势和护城河，是否具有定价权，或者是否具备垄断的可能性。
中国绝大多数互联网公司，能活下来，就靠消费升级和渠道置换，增长扩张则依靠人口红利和互联网浪潮。比如京东，典型的在渠道置换中抓住机会的公司；未来，如果出现新的渠道，它会不会被置换掉，是难以预料的。这些公司业绩爆发都是阶段性的，曾经的蓝海，转眼间就变成了红海，要应对消费永不停歇的升级，渠道永不停歇的置换。
每一个巨型互联网公司都会走向平台生态化的道路，例如华为，依靠着多年的积累和研发，在电信设备，特别是无线等产品上，在全球主流市场上，是具备定价权的。而且，在固网，企业网，终端，芯片等业务上，实力都不可小觑，在很多区域，华为和运营商的日常运营紧紧绑定在一起，卖的早就不是设备，而是运营解决方案。未来，华为是可能拥有定价权的。
例如“全球最好的廉价智能硬件供应商”是小米的定位，如果小米可以沿着这条路走下去，靠着吃人口红利完成原始积累，进而延续其参与感的模式，其前景也是大好。但是，无论如何，小米想要获得千亿美元的高市值，还是要完成产品——平台——生态的进化。
由此也可以预想互联网行业的发展和未来人类的生活，诸多生活领域都会被若干个互联网公司所瓜分，我们将进入一个高集中化的产品时代，发展到最后，我们可以选择的产品往往是来自于一些烂熟于心的公司，在新生的创业公司只能在更为细分的产业中挖掘市场。
