这本书不错，就是翻译痕迹比较重，有点枯燥，鉴于自己急于学习，从国图借的书也就不多说什么了。先写一点点吧
1、所有项目的数据被以一种单一的且有效的方式管理
2、确立了报告的统一语言和同意方式
3、自上而下的自下而上的沟通变得更加直接和准确
4、各种层级的参与人员都感觉自己是完整工作流程中的一部分，并从根本上增强了系统的透明度和效率
5、为决策层提供基于可信数据的可靠而准时的报告
6、可以将类似的功能单元惊喜比较，这位评估任何组织、部门、项目种类和地区提供了可能性
7、及时记录偏差和发现真正原因的能力得以提升
2017.8.8
建立一个组织内的项目管理实践首先应该考虑管理态度、策略和承诺程度的改变。在人文差异比较大的时候，强烈建议不应该从立即安装项目管理方法的模板和工具开始。相反我们应该首先着眼于人的因素：花时间做营销和培训指导，让每个参与者都能够了解这种方法所能够带来的附加价值；同事使用反应PMO积极意图的口号和主题。此外，PMO的实施应该按照一个精心制定的推出计划进行。同时，我们建议拥有一支具备所需技能的团队，而且团队成员能够得到很大的授权支持。这些建议将确保PMO和业务单元的合作关系总是一件“容易使成功变得容易”的事情。
2017.8.8
适应性，一种对于任何成功的PMO都必须具备的态度
汤姆森路透（瓦拉纳西）公司 PMO经理
遇到的问题
公司缺乏专业的项目管理的知识、流程或工具。新的挑战是对文化和组织进行所需要的变更，以便能加入国际项目或者领导国际项目
2017.8.8
在全球性组织内实施组合管理
主要解决的商业问题
1、提供集团全球项目与项目集可视化的信息
2、为这些项目与项目集定义并嵌入控制与治理策略
3、允许和促进跨项目与项目集资源分配的讨论和决策
4、确保关键项目与项目集的成功
PMO必须通过明确的事实来支持各自的领导团队，必须通过召开会议确保清楚的行动被约定和跟进，必须帮助决策者在分配子媛时考虑风险和回报，并且使那些交付商业价值的项目与项目集顺利执行。
对策
第一年
1、对项目进行摸底（有多少项目、消耗那些资源、将如何治理、现在管理水平如何）。从预算分配，收益预算，执行所必需的内部（和外部）资源数目。
2、分步实施控制，如下图
第二年
1、报告：形成新的报告流程。数据要一致，信息一致且高质量
2、风险管理：风险评估矩阵和商业矩阵保持一致
3、战略输出：
4、治理再造
总结
成功的关键点
1、我们已经收获了全球项目与项目集的可视性，并改进了提供给决策层的信息质量
2、项目与项目集治理流程促进了跨全球职能部门的交叉组合对话，这些全球职能部门以前是孤立隔离运营的。治理流程也促进了职能部门之间地理区域之间的交叉组合对话
3、项目与项目集信息具有高水平的标准化和一致性，这些信息被一个全球组合工具所支持和启用，而这个工具推动了月度报告的规范。
4、对更详细战略目标的定义和批准，使组合能与之一致，以确保组合符合交付期望。
2017.8.8
两个PMO的故事
主要解决的问题
原来的PMO没有起作用，项目存在如下问题：
1、资源使用效率低
2、成本和进度超支
3、项目质量不高
4、项目计划和执行力度差
5、未能为合作部门提供价值
对策
新pmo的重点是培养和维系对外的关注，提前沟通和访谈，了解业务需求以及业务部门对PMO的期待，进行SWOT分析。通过需求收集和需求分析工作，确定了业务的需求和期望，最终来确定pmo章程。我们的口头禅：如果不产生价值，那么就别做。
成功经验：
1、选择项目，保证选择的项目没有超过我们所能提供支持的资源和能力范围。
2、创建一个更有效的，使用有效资源的流程。通过正式的资源分配和跟踪资源分配，我们能更有效的识别那些用改被包含在项目组合中的项目。
危机预防的管理
考虑一个新的项目，它必须满足并行的需求和要求，并能为很多目标提出一系列的交付物、目标和结果。主要包括
1、优化项目的常规开支
2、减少进入危机状态的项目数量——这些项目未能满足其进度和预算，并花费了公司大量的资金和资源。
3、提高风险管理水平
4、提高利润率
5、增加现金储备，以扭转无法按时支付给客户的局面。
6、提高生产率/专家的比例
7、优化垂直资源在纵向和横向项目的使用
策略
多项目并行
成功经验：
并行运行上述多利益相关方参与的所有子项目，需要高层管理者的参与和承诺，以及项目经理实现结构化实践的积极性和PMO团队的支持、耐心和奉献，项目经理找到了达成目标的最高效和最有效的方式：识别正确的问题并致力于其中的有效性和以最可能的方式解决问题的高效性。
