在一起吃饭的时候，朋友说自己遇到了一些烦心事，他呢在外企工作，可以送员工去国外深造，前段时间刚送出三个人，这不回来两个月，其中一个女孩干的特别好，这两天要走，我问他当时出去培训的时候，你给她签了培训合同没有，他说我签了，法律是双方的互相有个约束对吧？不能说没有办法。那我签了又怎么样？且不说这个追溯成本有多高，对不，制定制度要执行，款罚了，有意义吗？没意义，为什么？你干活的员工什么呀走了活没人干，理性在现实面前的非常的无奈。无疑这个制度要执行，制度要制定，对吗？那笔款罚了以后，其实你突然发觉这个钱对我没有意义。那我们为什么不把它变得有意义一点？开一个全体员工大会，主题是什么？ 是欢送这个员工，是告诉我们所有在位的员工。她曾服务我们的企业，对吗？她的能力得益于企业对他的帮助和支持，当然她很努力，，今天她能力长成了，她要走，这个是一直困扰我的事，问题不在于她要走，而在于为什么我不能给她提供一个更好的工作环境呢？人往高处走，水往低处流，我知道留是留不住那这笔钱是他违反公司有关规定一笔追款，那我告诉大家，这笔钱对于我对于企业都没有意义。把这笔钱作为对这个员工的最后一次的奖励，这奖励他什么？奖励他的努力工作，奖励他的成长。同时也希望她一个好的未来。各位如果说的话，这个结果会我绝不会急功近利的寄希望她不走。我在基于未来的思考，这叫战略，大家不要以为只有经营上有战略，其实管理的战略比经营的战略更重要，通过我的投入，沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本，以人为中心，这就叫管理。

以人为本好像就是强调员工的价值，尊重他们，让他们高兴，其实是最低层，甚至我们在实施管理的过程中，必须高度的关注于人性的把握了人性的特点，就把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想，就有了方法，所以我反复强调思想，实际上我们可以看到，因为我们也用人急功近利的时候。

我们企业开出用人的条件，人都没有，能力差的不要，哪有那么多能力强的人呢？对不对？没有工作经验的不要，同志们，工作经验从哪来？是从工作实践中来，对吗？刚毕业的不要女孩子不要一大堆不要，说明我们用人那种理念急功近利。恰恰在这个方面老外反其道而行之，从2002年开始，外企大量的招聘培训生，不要那些有工作经验的人，直接从学校里头招，主体是本科生，而不是研究生，外企有那么好的条件获得们所说的这些资源，对吗？培训计划你一进公司，给导师，就和我们老国企一样有师傅带徒弟，对吗，其实这个导师是维系员工对企业的一种情感的一种工具。员工成长，然后给你一个培训计划三年，提高你培训你，员工能力不够，其实是可以通过培养而提高，对吗？你的情感和忠诚是需要时间，随着时间在发生变化，我们周围发生最大变化的，其实恰恰是低端的人力资源，对吗？很多企业恰恰因为招不到普通员工而着急上火，今天大量的农民工在等待着的就业。你们知道吗？经营成本反而没有下降。说明环境在发生变化。

所以说我们经营人的理念随之而发生变化。员工闹着要涨工资，朋友问我该怎么办？宿舍住8个人，我说你回去给每个宿舍安个空调，朋友说安不起呀，我说你也别听我的，你听市场的，市场人工成本增加一百，你敢不涨吗？你涨100，他涨100，我们为什么这么被动。不战略一点。战略就是你稍微比别人多一点，看的稍微远点对吗？到明年人可能还是要涨，你提前涨了，给你算笔帐，我们的员工为什么工作出了问题？工作 10小时以上的工作，身心极度的疲劳，对吗？吃又吃不好，睡又睡不好。你根本不用涨工资一个人一百八个人800，一年9600。绝对够买一个空调，如果你买一个空调，一年电费，你想过，如果你做这件事情，员工吃了饭就打算回宿舍睡觉，老乡问这么热怎么睡？员工说我们又空调，那是什么感觉，即使这样香，其实我这我们也不会这样做，因为我们急功近利，管理来讲，我们需要从两个角考一个是战略基于未来的重要的是基于人性的，以往我们忽略了这种人性的强调的。其实感性都是非常重要的。面对一个组织的行为，其实它是人的问题。人是感性的，对吗？

说一万块奖金分给五个人怎么分？现在方法有两种，一种叫平均分配，1万块钱，5个人2000。所以10000这钱不多，人不多，这也是一个薪酬制度设计一个分配方法，第二种方法，解决分配问题，分不了六等分三等。一等奖一人3000。二等奖3人一个人2000.三等奖1000，请问有一个人在一个团队当中，工作状态最差的还应该不应该给他这笔奖金，咱请问大师谁？ 韦尔奇说我这个人前无古人，后无来人。前无古人，这事容易不容易，容易或者相对容易，也想做到后无来人，这句话可不要说。既然时大师咱得请教，为什么？他其实原因非常简单，我在这个通用电气工作了20年的时间，他说我没有道理不把它做好。2003年世界500强CEO平均任职时间14个半月，2004年世界500强CEO有150人离岗，2006年高管有20%离开这个位置。一项研究表明，从1987年到2006年，CEO在任中离职的比例从28%增到58%，换句话，今天CEO在任中，因为达不到老板股东对绩效的要求中途离开的会有将近2/3左右。我的老板给我这么长时间，我没有道理做不好。GE之所以高速成长，一个最重要原因是因为GE每年都要淘汰10%的员工，考核之后，其实做到最后10%你将被无情的淘汰掉。也就意味39万员工每年因为绩效考核制度，有将近4万人离开GE，所以都不理解。那时候只要媒体采访问题必问的一个问题就是这个问题。韦尔奇刚开始还回答。后来烦了说这就是管理，你连这个都不知道吗？西方人恰恰是对人的评价上，用了一个比较的细节，比如在一件事情上你得了47分，这个分数在我们班占第一个百分之十，这就是A较优秀的。 第二个是B叫良好。第三个10%是C叫称职。西方人考核C称职为基准，而我们中国人搞考核是以A为称职。

比如说这工资的发放到底是应该公开还是保密？走到哪都是问你的。那如果征求各位的意见，你们肯定有两种观点，一种人人们应该公开，一种人应该保密。您的理由特简单，就是咱建立一个公开公平工作的管理环境，让大家努力工作，对吗？好了，回答问题如果咱公开了，请各位告诉我，在咱们企业里面是那些说人家做的好，咱应该向他学习员工多，还是说凭什么？他比我拿多这种人多。后者于是就知道为什么要保密保密解决什么问题，解决员工利用公开公平公正，其目的是寻求对自己利益维护，其结果是失去了组织公平的一种不公平的比较，我再说一遍，先理解员工利用公开公平，谁都说公开公平，对吗？ 但他的目的简单，就是想知道别人拿多少拿多少，如果它是出于自己对利益的一种维护，其结果一定是失去了组织公平，是一种不公平的比较。因为这是一种文化。老外习惯的是看自个兜里钱，咱习惯的是盯着别人兜里钱。如果按照你们的观点把这奖金分成等级，但是按照韦尔奇的观点，各位这一份的奖金是分给我几个啊四个？你们为什么这么设计？你们一定这样想，把那个一等奖发给这个工作好人物，他会怎么想？看领导的眼睛是雪亮的，咱工作好，领导看着鼓励，咱咱下应该好好努力工作。三等奖看领导的眼睛也是雪亮的，工作干好咱下次也好看，也争取拿个一等奖，中间那三个怎么想，我要争第一，不托组织后腿，于是你们以为一口气这五个人都会比现在更加努力的工作，请问同志们，实际情况是这样吧不是。如果他不是呀我真的不理解你们为什么这么设计的，记住这和标准没关系。即使你是能力差的你会认为自己是能力差的吗？不会。你是当中工作差的，他的你会认为自己最差的吗？不会。发奖金谁都高兴是吧？。唉多少钱老板不说一人2000。怎么变一千了。他知道他改变不了结果，但是他记住你了。可怕吧中国的老话叫做不怕贼偷，就怕贼惦记着中国还有句老话叫做君子报仇十年不晚，等啊得了一等奖，咱俩分一等奖，那拿了一等奖的会说呀领导给咱钱，咱拿着钱一兜里边继续努力工作，同志们是这样吗？不是吧，那拿钱都干什么来着？我拿钱得请客庆祝一下，今儿我请客不去不就看不起我，问大家问题，这两个请，这三家人去不去，去吧知道为什么去吗？看看钱跑哪去了？去吃龙虾六只。谁最高兴，中间那三个人。最高兴，如果你们设计制度的结果是最后既没有鼓励先进，也没有批评落后，更没有出中央，我真的不理解在座各位你们为什么这么设计？只要设计对人的管理，一定比我们想象的要复杂，这就是墨菲定律。叫墨菲定律，一个可能坏的结果出现，其结果一定比你想象的更坏。这一条普遍适用于管理，一个可能坏的结果下，其结果一定比你想象的。第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，靠的是一个系统的思考。单纯从制度上来讲，要成立一个制度，得到良好的实施，需要一个条件，还必须有一个公平公正考核制度的支持。考核要是各级管者要勇于承担起考核的责任，一个企业考核不好，就是责任意识不到位，没有其他原因。

第三，任何制度的设计，我再次强调不在于这个制度本身，而在这个制度始终对人和组织行为的影响，我们必须做一个预期的判断。如果我说外企员工比民营企业和国营员工能力强，素质高，各位您同意吗，那我反而说咱比他们强，您同意吗？不管你同意，反正他们都说这外企比咱国营企业和民营成功能力强，素质高，其实我的观点和您观点一样，我从来不认为他们比咱们能力强，素质高，但是为什么比咱们能力强，素质高，注意我用了一个显字。为什么？制度还有什么？这种我们知道。得力于一种制度，设计的优势。